课程定位

面向企业中高层管理者，从管理者与员工的绩效困惑出发，通过SWOT、指标库样表、案例和现场演练，学习把战略目标落到持续的管理循环。

学习收获

• 了解战略绩效管理内容。
• 学习构建绩效管理核心流程。
• 学习设计与使用绩效管理工具。
• 认识绩效管理原则、方法与操作技巧，分析常见误区及克服思路。

课程模块

序：王总为什么最近比较烦？

• 序：王总为什么最近比较烦？

第一讲 我该拿什么奉献你，我们用心经营绩效

• 1.认识绩效管理的重要性
• 2.思考：如果没有绩效管理，我们的动力在哪里？
• 3.当前企业存在的主要绩效管理误区
• 4.互动：绩效管理中的各种声音

第二讲 绩效管理的路径和方法工具

• 绩效管理的思考路径
• 绩效管理的实施路径
• 绩效管理的方法工具
• 1.控制导向的绩效考核
• 简单排序
• 对偶比较
• 2.任务导向的绩效管理
• 目标管理
• 360度评估
• 3.全面经营导向的绩效管理
• BSC（平衡计分卡）
• KPI（关键绩效指标）
• EVA(经济增加值)
• OKR（目标与关键结果）

第三讲 绩效计划管理

• 1.构建公司级指标库及高管岗位指标库（BSC法）
• 公司战略分析（战略目标、战略举措、存在问题及对策）（SWOT）
• 根据SWOT分析结果及战略，运用平衡计分卡（BSC）四维度提炼公司战略绩效策略（示例）
• 根据筛选后的四维度公司绩效策略表，提炼公司级绩效指标
• 按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标（指标筛选表示例）
• 根据筛选后的指标，形成各子公司的战略绩效指标库（《公司战略绩效指标库》示例）
• 制定高管岗位绩效指标库（《绩效指标分解表》示例）
• 2.构建部门指标库（KPI法）
• 部门指标来源：
• 公司级KPI分解
• 部门职责提炼
• 问题针对性提炼（常规性）
• 部门指标库格式、项目
• 《部门绩效指标库》样表
• 3.构建普通员工岗位指标库（PBC）
• 普通员工岗位指标来源：
• 岗位职责（岗位说明书）
• 部门指标（KPI）分解
• 流程指标
• 行为态度
• 员工指标库格式、项目
• 《员工业务承诺表》样表
• 4.指标权重确定
• 权重确定的原则
• 权重确定的方法
• 5.指标赋值：确定指标目标值：
• 指标赋值的原则：
• 指标赋值的方法：
• 战略类KPI指标
• 目标分解类KPI指标
• 职能类KPI考核指标设计
• 关键业绩领域考核指标的设计
• 任务类考核指标设计
• 能力素质类考核指标设计
• 述职考核的设计
• 6.绩效合同/绩效承诺书
• 高管绩效合同
• 员工绩效考核表

第四讲 绩效辅导与实施

• 1.统计报表跟踪
• 2.制度或计划支持
• 3.过程绩效分析会
• 绩效推行常用的几个技巧
• 绩效实施中的实战问题
• 项目制如何考核？研发人员如何考核？
• 后勤类人员如何考核？
• 如何避免凭印象打分？
• 如何保障数据真实性？
• 定性的指标如何考核？
• 考核形式化了怎么办？
• 与工作时间冲突怎么办？
• 无法关注考核的过程怎么办？
• 成绩如何激发各部门的参与？
• 如何保障申诉机制的有效性？
• 都很优秀，如何评出较差的一名？
• 员工只看成绩不看业绩怎么办？
• 述职考核结果不客观怎么办？
• 现场演练：绩效推行计划

第五讲 绩效反馈与评价

• 1.绩效检讨与回顾
• 绩效成绩及原因分析；
• 未达成的绩效及原因分析
• 个人优缺点及事例
• 改进的行动计划（《改进计划表》示例）
• 现场演练：针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导
• 2.绩效评价技术
• 指标评分方法
• 确定指标评分的方法，一经采用的评分方法，应具有延续性，不得随意更改。
• 指标评价要素
• 对一项指标应从哪几个维度进行评价，各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。
• 指标评分标准

第六讲 绩效面谈与改进

• 1.绩效面谈的意义与作用
• 2.绩效面谈应该怎么谈？
• 3.绩效计划沟通
• 4.不同性格的人怎么谈？
• 5.与不同象限的人怎么谈？
• 6.用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
• 7.绩效会议的沟通
• 8.如何做好绩效面谈记录
• 实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？
• 案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪
• 9.绩效改进—绩效提升的法宝
• 10.绩效改进的几个要点
• 11.绩效改进中如何进行统计分析
• 12.不要让你的绩效指标一错再错
• 分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系
• 13.如何设计绩效管理表单
• 14.如何量身订做员工的绩效改进计划
• 现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？

第七讲 绩效考核结果的运用

• 1.人员的甄选
• 2.培训规划的制订
• 3.与考核匹配的薪酬
• 4.绩效奖金的分配
• 5.管理干部绩效考核结果与应用
• 分享：绩效与薪酬的接口，绩效工资设计方法及注意事项
• 案例研讨：基公司绩效考核末位淘汰

第八讲 绩效调整

• 1.调整的条件
• 2.调整的内容（绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等）
• 3.调整的流程（流程图示例）

第九讲 绩效管理工具演示

• 1.绩效管理机构的构成
• 2.绩效管理机构的职责
• 3.绩效管理机构的工作程序
• 4.绩效表单的填写
• 5.现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表
• 6.绩效制度编写
• 7.成果展示：某企业绩效管理手册

第十讲：课程回顾与学员分享

• 第十讲：课程回顾与学员分享

适合人群

企业中高层管理人员。

师资信息

汪老师
四川大学 硕士
原华为产品线人力资源部长
华为任职资格体系推动者
中国管理科学研究院学术委员会特约研究员
企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家
深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师
核心专长：
企业管理变革（任职资格与员工能力建设，战略绩效落地、股权期权激励、流程型组织建设），集成产品开发管理与供应链管理流程优化
主要经历：
18年知名企业中高层管理的实战经历
1998年入职华为人力资源部，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；
2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；
离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂（光明光电、晶华集团）任厂长（总裁）助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）
开始从事咨询培训工作以来，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes（中国）高级讲师。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。