课程定位

面向采购、供应商管理、物流、财务及相关人员，系统学习从需求预测到供应风险和绩效管理的采购流程。

学习收获

• 了解精益供应链基础与发展方向。
• 结合案例学习采购需求规划与预测管理。
• 学习预测方法与工具的运用。
• 了解同行业供应链各环节信息流的运用。
• 学习编制采购计划的方法。
• 理解物料成本构成。
• 学习采购成本价格分析、成本控制策略与工具。
• 学习收集行业市场行情信息。
• 了解供应商上游原材料市场价格的日常监控及应对方法。
• 认识供应风险种类、信息收集渠道与方法以及控制手段。
• 学习供应商准入评审及关系管理。
• 了解供应结构持续优化的目的、手段与方式。
• 学习供方产品变更管理。
• 学习精益采购绩效管理。
• 结合企业案例学习采购与供应商管理。

课程特色

• 结合新都化工、中粮、三友化工、嘉宝日化、拉芳、澳思美、恒利及隆利奇等案例，配合分组沙盘、采购表单和供应商调查、绩效模型练习。

课程模块

第一部分：精益供应链方向篇—企业精益供应链打造与观念的形成 （培训目标——理解企业精益应链管理的目标、实则原则与运用方式和发展方向，快速响应客户，满足用户要求）

• 一、企业精益供应链管理
• 1、精益供应链管理
• 2、供应链的类型、特征与形式和发展
• 3、供应链管理的目标及要求
• 4. 供应链管理战略的设计及要求
• 5、供应链发展方向
• 二、供应链管理的模式与实施原则
• 1、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立
• 2、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择
• 3、供应链一体化的基本模式
• 4、供应链管理中的常见问题与风险规避
• 5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议
• 三、企业战略供应链管理的核心工作
• 1、系统的构筑
• 2、需求与供应联携管理
• 3、计划与预测管理执行管理
• 4、物流与配送网络等
• 四、案例分析
• 案例分析1：大型日化集团——成都新都化工集团战略供应链管理带来的业绩
• 案例分析2：中粮集团以供应链管理促企业转型升级
• 案例分析3、唐山三友化工集团物流运营计划供应链一体化的基本模式的优势分析
• 案例分析4、如何规避运营计划与供应链转型中的风险
• 五、沙盘演练——现场分组讨论并解决：面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？
• 1、如何以客户为关注焦点？
• 2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？
• 3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标（如ID、UPC、POS及EDI、ERP、MRP等）？
• 4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？
• 5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？
• 6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？

第二部分：采购需求分析与计划篇——了解采购需求和分析需求做好采购计划 （培训目标——通过案例介绍采购需求规划和预测管理，了解同行业供应链各环节的信息流运用，确定合理的采购计划，为采购中心节省采购成本提供参考方法）

• 一、采购需求的规划与预测分析
• 1、如何对供应市场进行分析？
• 2、正确认识采购市场的周期
• 3、分析市场需求，制定相应采购政策
• 4、了解影响企业产品需求的因素
• 5、学会运用采购需求的工具——需求曲线和需求定理
• 6、决定需求的有哪些因素
• 7、要考虑需求量的变化和需求水平的变化
• 8、需求分析同时考虑成本、利润和收益
• 9、需求的优化和合理化、
• 10、用户市场需求预测的四种方法
• 11、市场预测分析方式——定性和定量分析
• 12、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？
• 13、现场练习：企业的需求分析曲线图和供应分析
• 二、采购计划实质和重要性
• 1、采购计划——采购管理的启动开关（计划工具）
• 2、采购计划的类别和制订要求
• （1）年度采购计划
• （2）月度采购计划
• （3）日采购计划
• （4）日常经营需求计划
• 3、现场讨论分析：影响采购计划有哪些主要因素
• 4、采购计划与各部门之间的关系
• 三、采购计划编制与执行的实操技巧
• 1、采购计划的主要内容
• 2、采购计划编制的流程
• （1）制定认证计划——工具
• （2）制定订单计划——工具
• 3、现场分析——制定合理完善的采购计划的要求
• 4、思考讨论——编制和执行采购计划注意点
• 四、物资采购数量的确定与采购计划的编制
• 1、确定采购数量的依据
• 2、采购数量的计算
• （1）采购数量计算方法——定期订购法和定量订购法
• （2）最适当的采购数量计算方法——经济订购量（EOQ）
• 3、如何编制采购计划的表格
• （1）物料年度采购计划表
• （2）物料采购月计划表
• （3）订单采购计划表
• （4）物料定期采购计划表
• 4、如何处理采购计划的变更——采购变更申请表
• 5、汇总采购计划
• 6、采购计划的落实注意的问题
• 五、综合案例分析、现场思考和模拟演练：
• 1、案例分析——公司采购计划安排表
• 2、案例分析——公司新产品采购计划表
• 3、案例分析——公司采购计划管理办法
• 4、你在确定请购量前是否查明库存数量及是否有替代品
• 5、请购量是否符合经济批量
• 6、怎样确定材料清单的正确性

第三部分：采购成本价格分析篇——如何对采购成本和价格进行全面认识和分析 （培训目标——了解物料成本构成，通过建立成本分析模型及收集市场的行情信息，为采购成本控制提供参考依据）

• 一、采购的本质就是降低企业的成本
• 方法1、降低企业采购成本的五个要素和方法
• 2、分享讨论：什么时候采购性价比高，成本低
• 3、分享讨论：解读企业采购的四大重要作用
• 4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身
• 5、案例分析：公司采购管理成功的关键
• 二、采购成本对企业的影响
• 1、采购是“第二利润来源”
• 2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响
• 3、采购成本管理战略思路和方法
• 方法1、运用价值链分析方法
• 方法2、重视无形成本动因和采购竞争优势
• 方法3、通过资源共享来降低采购成本
• 方法4、利用信息管理系统来降低采购成本
• 4、传统成本管理和战略成本管理比较
• 三、采购人员必备的财务能力
• 1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表
• 2、三个财务工具表运用
• 四、对企业采购成本的全面认识
• 问题1、企业维持成本
• 问题2、企业订购成本
• 问题3、企业断料成本
• 问题4、采购不当的间接成本
• 问题5、供应商的生产成本结构
• 6、现场互动：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法
• 7、案例分析（1）——供应商成本构成分析表解析
• 8、案例分析（2）——材料成本构成分析
• 五、如何进行 采购成本分析
• 问题1、分析产品的成本结构
• 问题2、制定本公司的分解报价表
• 问题3、重点关注总成本分析
• 六、对采购价格的调查工作如何展开
• 问题1、如何确定采购价格调查的主要范围
• 问题2、如何进行采购价格信息收集
• 问题3、采购价格信息收集渠道有哪些
• 4、现场讨论:如何处理采购市场的调查的信息资料？
• 七、如何进行采购价格分析
• 1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？
• 2、互动分析：价格分析中要考虑的项目：影响价格的因素
• 3、价格分析要注意的问题
• 4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？
• 八、进行成本分析的重要工具和方法
• 工具1、采用VA法（价值分析法）进行成本分析
• 工具2、了解价值工程法的工作原理
• 工具3、正确运用价值分析的工作流程
• 工具4、了解产品生命周期对成本的影响
• 工具5、学习曲线分析法
• 6、案例分析——盈亏平衡分析、学习曲线分析法分析、企业总拥有成本案例分析、价值分析/价值工程(VA/VE)案例分析
• 7、现场讨论：不同采购品项，研究采用哪种分析方法
• 九、影响供应价格的因素
• 1、影响供应商报价的因素
• 2、技巧——有关报价的三个技巧
• 3、策略——合适报价的一般策略
• 4、报价定价策略与产品生命周期的关系
• 5、案例分析——如何进行渗透报价定价？如何进行撇脂报价定价？
• 十、价格分析和计算的11种方法
• 十一、综合案例分析：、
• 1、案例分析——成都新都集团公司对大宗食品原材料比价采购技术运用
• 2、案例分析——原料采购成本会计数据分析
• 3、案例分析——三友化工生产设备/器材配件采购成本模型分析
• 4、案例分析——公司SAP/ERP系统对供应商成本分析
• 5、案例分析——包装材料成本和价格分析与控制

第04部分：采购成本降低篇——企业降低采购成本的策略和方法 （培训目标——全员各部门对降低采购成本的帮助，分层分析降低成本的方法和策略，了解供应商上游市场成本、价格日常监控方式方法，以及市场价格变化对采购策略方式的影响与应对）

• 一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员
• 1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员
• 2、方法1——选人重人品、用人重绩效
• 3、方法2——轮换与审计
• 4、方法3——设立供应商投诉专线
• 5、案例分析——三友集团公司的采购职业道德规范
• 二、降低采购成本的策略之二——活用采购原则
• 1、采购5R原则的具体工具运用
• 2、三个关键性的采购原则
• 3、采购中ABC管理法运用
• 4、案例分析——拉芳集团公司采购物品的“采购半径”——成本和风险管理
• 三、降低采购成本的策略之三——招标采购降低成本
• 1、如何控制招标的过程
• 2、招标文件的管理
• 3、招标过程中风险规避
• 4、如何通过招标降低采购成本
• 5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生
• 6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析
• 四、降低采购成本的策略之四——集中采购与电子采购降低成本
• 1、如何采用集中采购的四种模式
• 2、集中采购的优势——如何把集中采购进行拓展
• 3、电子采购的优势和劣势
• 4、如何规避电子采购的风险
• 5、案例分析——如何实施由传统采购向集中采购的转变降低运营成本
• 6、案例分析——广东网上采购的热点分析
• 五、降低采购成本策略之五——日常事务中控制采购过程降低成本
• 1、鼓励供应商之间竞争
• 2、包装和运输优化
• 3、延长付款时间
• 4、大力实施材料标准化
• 5、推动全球采购
• 6、案例分享——澳思美公司采购的成本节约成功经验分享
• 六、降低采购成本策略之六——精益库存管理降低采购成本
• 1、精准库存量的设定
• 2、加快库存的周转
• 3、分析库存成本的构成
• 4、提高库存准确度
• 5、加速仓库物品周转
• 6、案例分享——VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本
• 七、降低采购成本的策略之七——供应商的早期界入向供应商要成本
• 1、供应商战略关系的打造
• 2、采购供应商早期参与
• 3、供应商能力的输入
• 4、供应商早期界入的要求
• 5、改变设计，减少变更
• 6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本
• 八、综合案例分析和现场讨论：
• 1、案例分析——行业协会对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？
• 2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？

第05部分：供应商开发选择篇——对新供应商进行开发、调查、评估和选择 （培训目标——掌握根据不同产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择；了解供应商准入的评审的内容及同行业对供应商准入条件的要求，侧重对供应商的能力及态度评估模型实例）

• 一、供应商开发的前期准备工作
• 问题1、企业的产品特征将供应商的分类
• 问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置
• 问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求
• 问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
• 问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里
• 6、案例分析——嘉宝日化集团高效的供应商开发流程介绍
• 二、进行供应商的开发和调查
• 方法1、开发供应商有哪些途径
• 方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性
• 方法3、供应商调查的要素和要求
• 方法4、如何组建供应商调查团队
• 方法5、如何对供应商调查进行分析
• 6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？
• 三、如何对供应商进行认证
• 1、供应商认证工作的前期要做什么准备
• 2、如何初选新的供应商，标准是什么？
• 3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？
• 4、方法2——如何进行供应商中试认证？
• 5、方法3——如何进行批试认证？
• 6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？
• 7、案例分析——集团公司供应商调查项目分析
• 8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）
• 四、供应商的选择和评估
• 1、供应商的评价内容
• 2、供应商评价的操作步骤
• 3、方法1——供应商评价的主要方法
• 4、方法2——供应商评价体系的设计
• 5、案例分析：
• 案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）
• 案例工具2：公司供应商考核评分表
• 案例工具3：公司供应商评价办法

第06部分：供应商关系与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效 （培训目标——对供应商进行考核，培养和建立供应商的战略伙伴关系，如何应对供方变更的管理）

• 一、加强与供应商的沟通
• 方法1、沟通的心态转变
• 方法2、沟通的主协性
• 方法3、提出问题的技巧
• 方法4、指责的技巧
• 方法5、员工访谈的技巧
• 二、供应商辅导与改善策略
• 1、目标：降低成本、提高效率、稳定质量；
• 2、策略：改进加工工艺，完善质量控制；
• 3、辅导：存在问题及潜在问题改善辅导。
• 4、案例：公司供应商辅导作业基本流程
• 三、培养优秀而忠诚的供应商
• 策略1、把供应商当作分厂看待
• 策略2、选择合适的供应商
• 策略3、平等对待供应商
• 策略4、维护供应商的利益
• 四、同战略供应商建立合作伙伴关系
• 1、不同类型供应商合作关系的特点
• 2、如何同伙伴供应商长期合作
• 五、应对强势、弱势供应商的策略
• 策略1、如何应对强势供应商
• 策略2、如何整合弱势供应商资源
• 六、有效地供应商整合
• 工具1、供应商数量整合
• 工具2、减少供应链中不增殖的活动
• 3、案例分析——供应商VMI/JMI
• 七、供应商变更的管理
• 1、供应商变更的沟通与协调工作
• 2、早期参与技术开发、联合开发
• 3、变更的信息传递
• 4、变更风险的控制——如何订立风险协议
• 八、建立供应商的激励机制
• 1、实战案例：嘉宝集团公司的供应商控制模式
• 2、实战案例：恒利材料企业对供应商的激励机制的尝试

第07部分：供应风险管理篇——供应商风险的识别和分析与控制手段及解决方式 （培训目标——了解企业常见的供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、常用的控制解决方式）

• 一、正确认识供应商风险控制所面对的问题
• 问题1、供应商风险及其危害
• 问题2、供应商风险的分析
• 问题3、供应商风险具备的特点
• 问题4、供应商风险管理面临的几大问题分析
• 问题5、控制供应商风险需要转变四个观念
• 问题6、现代企业对供应商管理观念的四大创新
• 二、企业供应商风险的分析与管理方法
• 1、企业供应商的外部风险分析
• 2、企业供应商的内部风险分析
• 3、供应商风险管理的四个阶段
• 4、供应商风险的管理四个方法
• 方法1——风险转移
• 方法2——风险自留
• 方法3——损失融资
• 方法4——风险控制
• 三、企业防范供应商风险的内部控制措施
• 措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质
• 措施2——对物资采购招标与签约监督
• 措施3——对采购供应全过程、全方位的监督
• 四、供应商风险的控制手段与工具
• 1、风险的分散
• 2、风险的转移
• 手段1——市场价格波动的风险
• 手段2——套期保值
• 五、供应链环境下降低采购风险的实践
• 1、集中采购——四种形式介绍
• 2、建立供应商的长期伙伴关系
• 3、加快物资采购的信息化建设
• 4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式
• 六、采购时间风险控制的最佳实践
• 1、进度上造成延迟的可能原因
• 2、阻止延期的措施
• 3、采购时间风险控制的工具
• 七、采购成本风险控制
• 1、成本风险形成的原因
• 2、阻止或最小化成本风险的措施
• 3、采购成本风险控制工具和方法
• 八、采购质量风险控制
• 1、质量风险产生的可能的原因
• 2、降低或最小化质量风险的措施
• 3、全面质量管理（TQM）
• 4、采购时间、成本与质量风险的三维控制
• 九、合同管理与法务风险规避
• 1、合同变更风险
• 2、争议的处理
• 3、索赔
• 十、采购中的道德风险
• 1、采购人员的行为矩阵
• 2、采购工作人员工作标准
• 3、采购中道德违规行为
• 4、防范采购舞弊措施
• 5、如何杜绝“回扣”
• 十一、防止受制于供应商降低风险
• 1、全球采购
• 2、开发新的供应商
• 3、注意业务经营的总成本
• 4、一次性采购
• 5、利用供应商的垄断形象
• 6、增强相互依赖性
• 7、更好地掌握信息
• 8、协商长期合同
• 9、与其他用户联手
• 10、让最终客户参与
• 十二、案例分析——隆利奇集团企业如何规避供应商风险

第08部分：精益采购绩效管理篇——如何对采购进行绩效管理 （培训目标——指标管理、考核标准和模型）

• 一、基于采购绩效监控的采购管理过程
• 1、采购绩效管理应用不当的情况
• 2、采购绩效管理的建立和模型
• 3、采购绩效管理的模式
• 4、典型的采购部门绩效管理指标
• 二、采购部门目标分解
• 案例：某公司采购部门目标分解表
• 三、采购部门绩效管理指标的分类
• （1）案例：利润贡献绩效指标
• （2）案例：基本工作量绩效指标
• （3）案例：采购系统和采购能力绩效指标
• 四、企业采购部门绩效管理实际操作注意问题
• 五、供应商的绩效管理指标
• 1、关键绩效指标：
• 2、对复杂供应商其他常用考核指标
• 3、案例：复杂供应商资金的考核指标
• 4、案例：考核供应商财务状况常用的比率
• 5、问题思考：复杂供应商的绩效评价
• 案例：某公司的联合绩效管理系统
• 六、采购员工绩效评估
• 1、采购员工绩效评估要考虑的八大要素
• 2、为保证采购员工评估工作正常进行，需要做好哪些工作？
• 3、采购员工岗位描述
• 案例：某公司采购员工岗位说明书
• 七、如何对采购人员进行绩效管理

第09部分：互动篇——学员提问，解决问题

• 第09部分：互动篇——学员提问，解决问题。

适合人群

采购人员、供应商管理人员、物流人员、财务人员及其他采购相关人员。

师资信息

李老师。
29年聚焦采购/物流/供应链管理的实践/咨询和培训；
长期从事采购供应链管理实践与培训。
17年集团公司采购/物流/供应链经理/总监职务；
12年专职管理咨询顾问和培训授课经验；
连续10年年平均授课/咨询量超过230天讲师；
中国供应链管理联盟高级顾问；
中国、国际注册采购师职业资格认证讲师；
采购物流供应链管理讲师，曾获中国十强采购物流供应链管理讲师称号。
中国采购供应链管理品牌专家；
采购供应链领域培训讲师，业内称“培训铁人”。
李老师作为中国改革开放以来第一代（始于1990年）采购物流供应链管理者，他拥有17年德企、韩企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC生产管理一线现场实战管理经验，曾任固特集团采购供应链总监，三星电子，大宝化工制品、拉芳集团精益供应链管理经理部长，华科集团采购/PMC/供应链高级经理，步步高集团运营副总经理。90年代中期，作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。
李老师拥有11年的专职培训咨询经验，曾帮助多家国有企业，外资企业，中小型民营企业做过80多个整体的采购与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案，多年的现场咨询成功项目，为李老师授课，提供了大量的落地实战案例。
在28年相关实践中，李老师将企业采购与供应、订单预测分析、柔性生产计划、立体化智能化仓库、精益物流及生产运营整合为供应链集成管理，连接企业组织、上下游客户与供应商。其《精益供应链集成管理》课程面向全国开展，培训行程覆盖31个省、直辖市和自治区，每年授课量230多天；持续辅导企业改变采购、计划和生产运营方式，开展上下游精益转型、联盟融合与协同。
李老师原创12大采购供应链系列课程：《供应链集成管理》、《供应链成本管理》、《采购成本与谈判模拟》、《采购流程优化与供应商管理》、《采购审计与腐败预防和查处》、《采购供应商信用和风险管理》、《采购合同和法务管理》、《采购招投标与案例》、《立体化仓库管理与库存控制》、《现代物流技术与管理》、《柔性生产计划与物料控制PMC》、《MRO备品配件管理实务》等，曾为中国三航企业（航天、航空、航海）、军工企业、中国环保能源、长江三峡、中海油、中石化、广铁集团、中国移动、宝山钢铁、新希望集团、东方电气集团、伊利集团、中国冶金集团、联想集团、华为科技、日立集团、新都化工、振东药业、以领药业、一汽大众集团、GE通用电气、中国神华神东等中外企业开展相关内训。
【授课风格】
李老师培训主张“三不”（不忽悠、不虚假包装、不吹棒）和讲究“三实”（实干、实料、实用），在培训中以实战案例开眼，意识入手开刃，解决实际问题见长。理论与实际相结合，辅以小游戏，管理视频，小组讨论，情景模拟等培训方式，通俗易懂，诙谐幽默，深受企业和学员喜爱和极高评价。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。