课程定位

面向车间主任、一线主管和班组骨干，以现场常见工作情景串联倾听、说明、反馈与协调，通过案例、角色练习和导师点评分析员工需求及工作任务。

学习收获

• 学习梳理岗位职责与明确工作目标，让新老员工理解任务、做好工作的标准和岗位价值。
• 学习分解工作任务并沟通清楚，支持部属理解执行要求。
• 学习通过晨会鼓舞士气，分配落实工作任务。
• 学习基于事实的批评与共同预防措施，支持员工反思和改进。
• 及时发现并具体赞赏员工优良行为，学习有效激励。
• 学习与情绪激动员工沟通，支持冲突缓和与工作问题解决。
• 学习以尊重和平等沟通，协调上司、同事和部属的帮助。
• 通过沟通模型、技巧及刻意练习发展职场沟通能力。

课程特色

• 沟通导入、七类情景和最后答疑共九章，各情景结合案例、角色模拟、分组交流与导师评估。
• 输出倾听范式、岗位职责说明书、告之工作情况模型、工作任务表与WBS、早会台帐、激励四阶段及逻辑表、建议型批评、安抚和变动协调模型。
• 围绕任务九要素、积极倾听、四不表达、班会流程、具体行为激励和建议型批评，讨论不同员工诉求及跨部门合作场景。

课程模块

第一章 沟通的概论：沟通在班组长工作中的作用和价值

• 1、沟通的定义
• 2、沟通的渠道
• 3、一线管理者为什么要提升自身的沟通的能力？
• 案例：沟通不当引发的血案！！！！
• 4、沟通的管理效应：沟通位差效应、雷鲍夫法则
• 5、沟通的行为与比例：听、说、读、写
• 6、你会“倾听”吗？
• 倾听测试：模拟一个工作场景，让学员扮演班组长和员工，通过对话测试学员的倾听能力。要求学员在对话中识别员工的情绪、需求，并给出恰当的回应
• 7、在管理中如何成为一个好听众？
• 8、倾听的层次：积极聆听、择而听之、假装聆听、听而不闻
• 9、积极聆听益处和原则
• 10、一些良好和不良的聆听行为
• 11、如何有效的“说”
• 12、有效“说”的四不原则：不补充、不怀疑、不打断、不纠正
• 案例1：日本经营之神松下幸之助的沟通名言
• 案例2：某公司真实案例：都是沟通没有好导致的惨剧！
• 案例3：论倾听的重要性的游戏
• 本章节输出工具： 班组长倾听工作的有效范式
• 解决问题：让班组长深刻的理解沟通不只是简单的传达和通知，而是如何站在对方的立场上，倾听诉求提升沟通效率

第二章 新进员工或调岗： 新岗位工作职责及岗位说明

• 1、企业面对新进员工的四大困扰：招不到、融不进、留不住、不胜任
• 2、大多数企业现状：班组长把新人丢给一个师傅
• 3、新员工工作态度的负面转变过程：想要表现-随波逐流-彻底同化
• 4、新员工工作态度的正面转变过程：想要表现-积极表现-独当一面
• 5、告知工作情况
• 6、岗位价值分析：制定岗位 OKR 目标
• 案例测试：设计一份新员工岗位职责说明书，要求学员根据企业实际情况和岗位特点，填写岗位任务、做好的标准、不该有的行为等内容。之后，由导师评估学员对岗位职责的理解程度
• 7、岗位职责有效梳理：岗位任务、做好的标准、不该有的行为等
• 8、告知工作情况的谈话模型
• 案例1：丰田公司生产线员工岗位职责说明书
• 案例2：三星公司对员工的岗位职责说明
• 案例讨论：如何用告之工作情况来降低新员工离职率问题
• 角色扮演：学员两两一组，分别扮演班组长和新员工。班组长需向新员工详细说明岗位职责和工作要求，新员工则根据说明提出疑问和困惑。通过对话，检验学员对新员工入职说明的掌握程度。
• 讨论：如何降低新员工离职率？结合课程中的经典案例，分析新员工离职的主要原因，并探讨有效的解决方案。
• 本章节输出工具： 《岗位职责说明书》、《告之工作情况说明模型》
• 解决问题：教班组长如何带新人，让新人学的会、上手快、融的进、留的住

第三章 工作任务分解与有效安排：下达工作指令

• 案例讨论：张班长骂部属为什么执行力这么差？如何确保工作任务的有效执行？结合课程中的经典案例，分析工作任务执行失败的主要原因，并探讨有效的改进措施
• 1、班组长如何有效的分解工作任务
• 2、从部门 OKR 目标 到 个人 OKR 目标
• 3、WBS - 工作分解结构（从大任务 到 小任务 到 具体工作事项）
• 案例测试练习：给定一个复杂的工作任务，要求学员将其分解为若干个小任务，并为每个小任务制定具体的执行计划和责任人。之后由导师对学员的分解结果进行评审，评估其合理性和可行性
• 4、安排工作任务的九大要素
• 第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
• 第二要素：为什么要做这件事情？做这件事情的目的是什么？
• 第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？
• 第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？
• 第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？
• 第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围
• 第七要素：商量用什么方法或工具落实？
• 第八要素：明确要工作方案
• 第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？
• 案例1：安排一名员工完成工程部开发的一款新产品打样
• 案例2：安排一名机修员工对 A 设备完成升级改造
• 案例3：安排一名老员工培训一名新员工，希望新员工尽快能独挡一面
• 案例4：安排一名老员工带领4位新员工去客户处完成“返工”处理工作
• 案例5：安排一名员工临时完成一批客户的紧急的新订单
• 分组练习：每组选取一个沟通情景（如新员工入职说明、工作任务安排等），模拟对话。之后小组内互评，指出沟通中的亮点和不足，并提出改进建议。
• 本章节输出工具： 《工作任务表》、《WBS 工作分解结构》
• 解决问题：教会班组长如何将班组大任务如何有效的分解成一个个小任务，并且有效的、没有遗漏的传达下去，让每一个部属都非常清晰自己的责任

第四章 有效激发团队士气 - 交接班会议

• 案例测试：模拟一次交接班会议，要求学员扮演班组长和员工，通过对话展示会议流程和内容。之后，由导师对会议效果进行评估，指出会议中的亮点和不足。
• 1、开交接班会议的必要性：鼓舞士气 、保障目标、部署重点、提升信心、雷厉风行、疏通问题、建立权威
• 2、交接班会议开不好的原因：公司没有机制、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会
• 3、开好班会的重点内容：时间、时长、地点、整队、主持人、站位、会议表单
• 4、有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天总结、当时部门工作事项、当日个人或小团队工作安排、其他注意事项、口号
• 案例1：某机加工企业早会
• 案例2：员工在开早会时与班长唱反调
• 案例3：张班长在早会上怎么就说不到重点上呢
• 练习：角色扮演：学员分组模拟交接班会议，重点练习会议流程、内容安排和沟通技巧。之后，小组内分享会议经验，并相互提出改进建议
• 本章节输出工具： 《早会台帐》
• 解决问题：教会班组长开真正的有效会议，既能把任务很清晰的传达给责任人、又能对任务的输出有明确标准、还能把每位部属工作前的注意事项做到预防

第五章 有效激励部属

• 1、员工为什么而工作？ - 被生活、被需要、被无聊、被意义
• 2、员工工作的有效动机：有收入、有价值、有乐趣、有使命
• 3、如何让员工意识到 - “我”是被组织需要的！我是“有价值”
• 4、管理学中的比马龙效应
• 案例讨论：如何避免激励中的“毒药 - 你真棒”？结合课程中的经典案例，分析激励失败的主要原因，并探讨有效的激励策略
• 5、如何有效激励到部属的“痛点”上
• 6、班组长激励部属的有效模型
• 7、描述行为、阐明结果、引用事例、表明期望
• 8、好员工不是骂出来的而不夸出来的
• 案例1：一名员工制止了另外几名员工偷窃公司原材料，避免了公司蒙受损失。
• 案例2：一个操作工不按程序而是按自己的方式操作机器，经过你的教育之后，很快改变了。
• 案例3：你的一位同事提合理化建议，提升了产品一次通过率，得到公司好评。
• 案例4：你的一位同事因为协助公司完成一个紧急订单，主动在周末的时候加班。
• 案例5：你的一位部属持续支持5s工作，时刻将工作区域保持整洁。
• 案例6：你的一位部属平时主动学习修理技术，设备出现故障基本能够第一时排除
• 案例测试：设计一个激励场景，要求学员根据员工的表现和需求，选择合适的激励方式和话术。之后，由导师对学员的激励进行评估和点评
• 分组练习：每组选取一个实际工作中的激励场景，制定激励方案并模拟实施。之后，小组内分享激励效果，并相互提出改进建议
• 本章节输出工具： 《激励四阶段模型》、《激励逻辑表》
• 解决问题：通过认真练习激励方法，识别并反馈员工的优良行为。

第六章 有效的批评部属

• 1、班组长为什么要批评部属？
• 2、避免同样的错误犯两次
• 3、当事人发自内心认识到错误的严重性
• 4、如何在批评员工的同时激发工作激情
• 5、不批评员工的后果：重复发生、有样学样、失控
• 6、错误方试批评的后果：挫败积极性、一蹶不振、牢骚抱怨、离职
• 案例测试：给定一个员工犯错的情景，要求学员根据课程中的批评模型，设计合理的批评话术和流程。之后，由导师对学员的批评方案进行评估估其合理性
• 7、批评的五要与五不要的原则
• 8、建议型批评的有效模型： 迅速、面对面、私下进行、就所犯的错误事实达成一致、询问和倾听、对事不对人、说明某项工作的重要性、就补救方案达成一致、以褒奖的方式结束批评
• 案例1：一名骨干员工在两个星期里面已经迟到了 4 次
• 案例2：一名员工由于自身不认真做自检工作，导致物料整批报复却没有及时发现
• 案例3：本职任务、客户交期与员工按时下班诉求之间的协调沟通。
• 案例4：一名资深员工在作业时严重违反操作流程造成了设备严重故障停机三个小时
• 案例5：一名员工故意挑那些好干但是交期不着急活干，把难干交期紧的活留给别人干
• 案例6：你有确凿的证据证明一名老员工在窜动其新员工“磨洋工”，反抗公司的政策
• 角色扮演：学员分组模拟批评场景，重点练习批评话术、流程和沟通技巧等。之后，小组内分享批评经验，并相互提出改进建议。
• 本章节输出工具： 《建议型批评模型》
• 解决问题：通过沟通模型的练习，讨论员工行为反馈与改进。

第七章 情绪激动的同事或部属如何沟通

• 1、班组长经常面对发火的部属
• 2、部属的发火情景：工资算错了、晚上伙食不好、难做的活又排给他、让他和不喜欢的人搭班……
• 3、有效与情绪化部属的沟通模型
• 案例1：某员工对涨工资的幅度很不满意
• 案例2：某员工对排班天数提出挑战
• 案例3：某员工对任务安排拒决执行
• 案例4：某员工当众抵触对处罚结果不服
• 本章节输出工具： 《安抚沟通模型》
• 解决问题：班组长突然面对员工的一些冲突行为有效化解，避免矛盾激化，引导问题的解决

第八章 需要别人帮助时如何协调沟通 - 跨部门沟通

• 案例测试：设计一个跨部门合作的场景，要求学员根据课程中的协调沟通模型，制定合适的沟通计划和话术。之后，由导师对学员的沟通方案进行评估
• 1、沟通的本质是：尊重 & 平等 & 商量 & 共识
• 2、为什么同事或部属就这么难沟通？
• 3、变动事先沟通
• 4、案例讨论：员工为什么就是愿意干这个活？
• 5、变动事先沟通的有效模型
• 案例1：你想让一名员工张三从 A 岗位调整到 B 岗位，因为那条线的李四干活的手脚有点慢，影响了整条线的效率
• 案例2：你想让机修老陈目前只负责一条线的维修，因为人手不足7、8月两个月需要负责两条线的维修
• 案例3：你想让部门内的大学生李佳负责车间目视化信息板的策划和制作工作。
• 案例4：你想让小陈负责在部门内主导推行 6S 工作
• 案例5：就老员工在工作之余每天花20分钟培训新员工的安排进行协调沟通，讨论合理安排与双方诉求。
• 案例6：沟通员工临时代理晚班班组长而尚无正式名份的安排与诉求。
• 分组练习：每组选取一个实际工作中的跨部门合作场景，制定沟通计划和实施方案。之后，小组内分享沟通经验，并相互提出改进建议。
• 本章节输出工具： 《变动协调沟通模型》
• 解决问题：班组长如何通过借力、借智、借智等外部力量达到目标的沟通技巧

第九章 答疑 & 讨论

• 第九章 答疑 & 讨论。

适合人群

车间主任、一线主管、班组长、储备干部、后备人才、技术质量工程师、生产现场工程师等

师资信息

周老师
日本丰田精益培训师TWI认证讲师
日本夏普有限公司制造部主管
中国南车集团长年合作顾问
中国北车集团长年合作顾问
中国徐工集团长年合作顾问
林达印务有限公司制造厂长
韩国现代汽车摩比斯集团长年合作顾问
美的集团长年合作顾问
三星电子长年合作顾问
具有超过15年世界500强企业现场管理经验和7年咨询项目经验，曾承担生产管理体系设计推行，实施5S、精益生产、目视化工厂、IWI督导人员训练、TPM及班组建设；擅长精益生产项目推进，曾为浙江某民营企业调整现场布局与改善，当年节约成本500万以上。
授课联系企业实际情境，强调针对性、实用性与现场案例，逐步引导并用通俗语言解释管理技术。辅导企业百余家，包括丰田汽车、霍尼韦尔锅轮发动机、圣戈班玻璃、西门子电器、正大化工、上海宝钢、旺旺集团，以及雕牌、强广剑等企业。
既往培训服务重复采购率85％。
电子电信业服务客户：
歌尔集团（TWI–JI&JM&JR）
杭州怡得乐电子有限公司 (5S – 之目视化管理)
上海昌海德通端接件有限公司 （TWI –JI&JM&JR）
信万（吴江）电子塑膠有限公司 （TWI –JI&JR）
及成电子（昆山）有限公司 （TWI – JI ）
苏州信越聚合有限公司组装车间 （解决现场质量问题的技巧）
苏州信越聚合有限公司喷涂车间 （解决现场质量问题的技巧）
苏州信越聚合有限公司后道车间 （解决现场质量问题的技巧）
苏州信越聚合有限公司热处理车间 （解决现场质量问题的技巧）
均龙（吴江）电子有限公司 (IE – 现场效率损失分析与改善)
英微达纤维（上海）有限公司 (从技术走向管理)
山西凯特电子科技有限公司 (5S 之目视化管理)
佳通科技（苏州）有限公司 (5S 之目视化管理)
江苏常熟海伦电子有限公司 (精益生产 – 价值流分析)
迎新科技（中国）有限公司 (IE –现场效率损失分析与改善)
上海广中电子电器配件有限公司（ TWI - JS ）
上海神明控制工程有限公司 （ TWI – JS ）
敦南科技（无锡）有限公司（ 生产主管技能训练 ）
苏州康铂塑料科技有限公司（IE – 工业工程分析与改善）
苏州京东方茶谷电子有限公司 （中层主管技能训练 ）
泰克科技(苏州)有限公司 （解决现场质量问题的技巧）
阿海珐输配电(上海)互感器有限公司 (现场七大浪费及改善对策）
上海老港申菱电子电缆有限公司 （精益生产 – 如何推行精益）
天瀚科技（吴江）有限公司 (TWI – JI ）
志超科技（苏州）有限公司 (TWI -JI&JM&JR)
诺基亚西门子通信（上海）有限公司 (TWI – JI&JR)
苏州板硝子电子有限公司 (IE – 现场效率损失分析与改善）
上海鹰峰电子科技有限公司（金牌班组长培训）
苏州板硝子电子有限公司 (PMC – 生产计划与物料控制）
上海微电子装备有限公司 (5S –成功实施 )17批次
厦门ABB开关有限公司 (解决现场质量问题的技巧)
武汉长飞光纤光缆有限公司 (金牌班组长)

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。