课程定位

面向采购、研发、质保与企业管理人员，沿产品设计、成本报价、供应商全流程管理和谈判授权展开，结合汽车、机械、电子等具名案例分析采购成本与非价格因素。

学习收获

• 理解战略采购思想，分析采购、研发和质保的跨部门协作及前期参与。
• 学习价值工程与零件标准化，研讨从产品设计阶段分析采购成本。
• 学习供应商成本构成分析及成本报价模板制作。
• 研讨采购渠道、供应商持续改进、外部资源及集成供货的衔接。
• 练习采购谈判筹码分析和谈判技巧，以成本管理及合作关系为分析目标。

课程特色

• 运用跨部门协作、VA/VE、ABC、四角与五角模型、加权考核、质量与交期管理等工具，连接供应商管理与成本分析。
• 结合大众、通用、广本、临工、宝钢、江西铜业、东风日产、铃木等原定具名案例和“红与蓝”游戏，进行分组模拟谈判及结果评估。
• 电子附件须自带U盘，包括《采购框架协议》《采购管理办法》《设备招标采购管理办法》《采购合同管理办法》《供应商评估办法》《供应商考核办法》《供应商报价模板》《采购业绩考核咨询项目》等50余文件资料；奖品为翟光明著作《采购与供应商管理》，具体发放按当期安排。

课程模块

第一部分 降低采购成本与采购功能定位

• ——处理好跨部门协作的关键
• 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
• 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
• 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
• 三、必须从战略上对采购功能进行定位
• 1、 传统采购管理的4大误区与4大创新
• 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
• 案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析
• 四、采购部门如何搞好与研发、质保等部门的跨部门协作
• 1、跨部门不协调的种种表现及原因分析
• 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
• 2、要搞好采购与其他部门协作关系应解决五大问题。
• 如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题
• 案例分析：上海大众汽车什么不把降低采购价格作为采购目标分析
• 如何处理采购前期参与新产品研发的问题
• 案例分析：苏州九保田实行项目采购，降低采购成本的成功案例分析
• 如何处理好采购物料质量分歧问题
• 案例分析：上海拖拉机厂座椅质量描述不规范导致质量分析的教训分析
• 如何处理好采购、研发、质保部门开发、评估供应商的分工与问责问题
• 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例
• 如何处理Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题
• 案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析

第二部分 战略采购分析与降低采购成本

• ——降低采购成本从源头做起
• 一、产品分析与对策
• 1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略
• 案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训
• 2、产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始
• 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念
• 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用
• 案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
• 二、如何推进零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径
• 案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
• 4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法
• 策略型采购战略
• 关键型采购战略
• 杠杆型采购战略
• 战略型采购战略
• 案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例
• 三、产品ABC分类分析
• 产品ABC分类的方法
• 产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
• 案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类，确定同供应商合作策略的撑杆类分析
• 四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾
• 1.ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
• 2.不同质量等级物料对应的三种采购策略
• 五、如何处理与供应商质量分歧问题
• 1.导致供应商质量分歧的六个原因
• 2.避免质量检验分歧的四大措施
• 3.处理质量检验产生分歧的六个办法
• 案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧成功案例分析。

第三部分 如何进行询价、比价与供应商成本构成分析

• ——如何制作供应商成本分析模版
• 一、询价技巧
• 1）如何在询价中使采购人员从外行变内行
• 2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。（案例分析：某企业采购《询价对比表》分析）
• 3）询价前准备十一项细节要求
• 案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
• 二、比价与供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大途径
• 1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成
• 案例分析：新安股份对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。
• 2、成本价格指数变动法——如何制作供应商成本分析与报价模版
• 视频案例分析：上海大众汽车如何为供应商提供成本分析模版要求供应商报价的视频分析
• 案例分析：某汽车座椅企业供应商报价模版
• 3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
• 案例分析：上海通用汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
• 4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本（案例操作）
• 案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析
• 5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法
• 案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍
• 三、成本分析与报价单审核
• 1、 供应商提高价格21条原因
• 2如何得到供应商“可能的底价”24条经验
• 四、要求供应商降价的八大时机

第四部分 如何确定供应商开发程序与分工

• ——要确保供应商供货质量与服务就必须从供应商开发与签约做起
• 一、供应商开发程序
• 案例分析：某企业从供应商制造审查、报价、现场考察、确定潜在供应商、产品试制、产品审核到批准采购的操作程序分析
• 二、供应商开发分工与职责
• 1、供应商开发中Sourceing如何与SQE、技术人员进行分工与协作
• 2、质量、技术评审与商务谈判的操作过程
• 3、Sourceing与SQE、技术人员进行分工与协作的成功经验与教训分析
• 三、如何在采购协议中明确供应商的责任和义务，为日后执行合同打下基础
• １、如何避免供应商到货随意的问题
• ２、如何处理供应商产品描述不规范问题
• ３、如何处理供应商退换货问题
• ４、如何处理到货交接责任问题
• ５、如何处理质量改进问题
• ６、如何处理ＶＭＩ相关责任问题
• ７、如何规范处理紧急采购事务
• ８、Sourcing与buyer分离，如何解决供应商与buyer不配合的问题
• 视频例分析：某企业buyer如何解决供应商与buyer不配合的问题视频案例分析

第五部分 如何解决供应商考核与持续改进问题

• ——关键是兑现供应商考核结果
• 一、供应商考核的分工与职责
• 二、如何确定供应商考核的量化指标
• 三、如何设计供应商考核方法
• 1、考核指标权重的设置
• 2、加权指数定量考核的操作方法
• 加权指数定量考核方法的基本原理
• 加权指数定量考核方法的拓展应用
• 四、供应商考核结果兑现
• 1．月度考核结果公布及份额确定
• 2．限期整改、停货及取消资格
• 3、供应商辅导、恢复供货
• 4．年度综合考核评价
• 五、Sourcing和ＳＱＥ对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担何种责任
• １、Sourcing对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任
• ２、质保（ＳＱＥ）对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任

六 采购质量管理

• 1、 改善供货商质量十大手段
• 2、供货商物料质量管制十大实施手法
• 3、 采购质量控制应检查项目
• 4、 采购物料验证方法协议

第七部分 如何强化供应商交期管理

• ——提升物料跟催的执行力
• 一、采购业务协调
• 采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
• 如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
• 二、如何应对部分供应商不配合的问题
• 视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
• 三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
• 物料短缺八大原因分析；
• 物料短缺七种预防对策；
• 确保供应商准时交货的七个关键；
• 供应商准时交期管理十种方法；
• 如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
• 视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
• 四、如何处理供应商到货的“问题物料”
• 1、十种“问题物料”形成的原因
• 2、视频案例分析： “问题物料”不及事处理带来的后果
• ３、如何及时处理问题物料
• 视频案例分析：山东临工采购部门与质保、物流部门协作，制定相关“问题物料”处理程序，规避采购风险的成功案例分析

第八部分 供应商整合与降低采购成本策略

• 一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
• 1、目前外协供应商存在的问题
• 2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
• 3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法
• 案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。
• 二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型
• 1、如何进行企业自身在供应链中的定位
• 案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。
• 2、如何降低供应链中不增值业务带来的成本
• 案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）
• 三、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略
• 1、如何应对强势供应商
• （1）导致供应商强势的八大原因分析
• 案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析
• （2）如何打破供应商垄断
• 供应商垄断的条件
• 垄断供应商德弱点
• 打破供应商垄断的对策
• 案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例
• 应对强势供应商的六大策略
• 案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。
• 2、如何整合弱势供应商资源
• 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
• 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
• 案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
• 3、如何同伙伴供应商进行长期合作
• 1）伙伴供应商的特征
• 2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
• 案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。
• 四、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本八大成功案例分析
• 1、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
• 2、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
• 3、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
• 视频案例分析：某汽车企业供应商如何采用标准工位器具，降低主机厂和自身成本的成功分析
• 4、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
• 5、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
• 6、如何从为库存采购到为订单采购转变
• 7、如何从直接采购向委托代理采购转变
• 8、如何由单个物资采购向模块化采购转变
• 模块化采购的核心——减少供应商数量，提高供应商集成能力
• 咨询案例分析：江西铜业如何对900家供应商进行调查、踩点，发现问题对供应商进行整合的成功案例分析
• 模块化为何能够降低采购成本
• 视频案例分析：铃木汽车未注重供应商整合，导致物料供应不配套、交货与生产时间不匹配，导致采购与库存成本增加的教训视频案例分析
• 模块化采购的方法
• 案例分析：汽车、农机、重工机械模块化采购案例分析

第九部分 采购谈判面临需要解决的问题

• 一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
• 案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，
• 二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
• 1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
• 2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
• 3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位
• 案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训
• 三、如何拓展采购谈判的思路
• 1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益
• 案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
• 2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
• 案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。
• 3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系
• 案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。四、四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
• 游戏带来的启示：
• 1、如何建立信任关系
• 2、信任带来的利益
• 3、建立信任如何规避风险

第十部分 采购谈判十大策略与十大技巧

• 一、采购谈判的十大策略
• 1、谈判对手信息分析策略：依法获取和使用与采购事项相关的信息
• 2、内部授权策略
• 3、价格妥协与实行成本转移策略
• 案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
• 4、角色策略
• 案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
• 5、谈判进程与时间把握策略
• 6、谈判地点策略
• 7、议题与目标策略
• 案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
• 8、让步策略
• 9、权利限制策略
• 10、应对不同地位供应商的谈判策略
• 案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
• 二、采购谈判十大技巧及案例分析
• 技巧一：会说不如会听、会看
• 案例分析：某企业项目采购经验带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”
• 技巧二：先苦后甜
• 案例分析：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技术转让带来的启示
• 技巧三：利益驱动
• 案例分析：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘
• 技巧四：“托儿”案例的策略识别、真实性与合规风险研讨
• 案例分析：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧
• 技巧五：“先斩后奏”案例的授权程序与交易风险研讨
• 案例分析：美驰车桥接受供应商涨价后，要求质量及改善服务的谈判过程、证据与合作风险
• 技巧六：“画饼充饥”案例中的项目计划表达、真实性与履约风险
• 案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局
• 技巧七：循环逻辑
• 案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求
• 技巧八：把饼做大
• 案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低
• 技巧九：利用合作关系
• 案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度
• 技巧十： 促进成交
• 案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交
• 三、模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
• （买卖双方分组模拟谈判）
• 1.如何分析垄断供应商的优劣势
• 2.如何谈判目标排序，如何预测对方目标
• 3.谈判项目之间相互的价值关系与互换
• 4.如何整合谈判资源，达到谈判目标
• 5.各谈判小组的谈判结果评估

适合人群

企业领导、采购、研发、质保等部门经理、业务人员及相关人士。

师资信息

翟光明老师。
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心、德国莱茵TUV、SGS高级采购与供应链管理首席培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括战略采购与降低成本、采购谈判技巧、招标与合同风险控制、供应商被开发与评估、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、工厂内部物流管理与控制等课程培训和管理咨询近二十年，是国内采购与供应链管理著名专家之一。内训客户包括：沈阳宝马、东风日产、上海大众、上海通用、一汽集团、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、住友电工（上海）、上海达丰电脑、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、三一重装、海尔、美的、TCL、九阳家电、施贵宝制药、上海罗氏制药、汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。