四种乱象，指向同一个管理缺口

课程列出的痛点非常具体。第一，现场管理秩序混乱。第二，计划管理落实不到位，造成现场在制品滞留、仓库积压占用增加。第三，生产计划运行的方法不到位，管理下达不清晰，造成扯皮现象严重。第四，有订单难落实，客户抱怨严重。

这四条看似分布在不同环节，实际指向同一个缺口：计划体系没有真正建立起来。在制品滞留和仓库积压，是计划与实际脱节的结果；扯皮，是因为计划下达时口径不清、责任不明；客户抱怨，则是交期承诺缺乏产能依据的必然后果。

关键在于，这些问题无法靠现场管理的加强来根治。车间再努力，也无法弥补计划环节的漏洞——如果订单接进来时就不具备可行性，后面所有环节都在为一个不可能完成的任务疲于奔命。

从接单开始管：鲁氏订单管理法

课程第二部分讲销售订单分析与管理，起点就是接单环节：生管接单的条件、生管接单的处理（重点讲如何处理急单和插单）、生管接单后的处理、订单管理技巧即鲁氏订单管理法，以及产、销、存之间的关系。

「生管接单的条件」这个提法很有意义。多数企业的订单是销售直接接下来的，生产管理部门只负责执行。这种模式下，交期承诺往往脱离产能实际，插单急单也就成了常态。而把接单条件明确下来，等于在源头设置了一道产能校验。

急单和插单的处理更是关键。完全拒绝插单不现实，客户的紧急需求本身可能就是重要的商机；但来单就插，整个生产节奏会被彻底打乱。合理的做法是建立分级规则——什么级别的插单由谁批准，插单会造成哪些成本，这些成本如何在报价中体现。有了规则，插单就从混乱变成了可管理的变量。

完整的计划体系怎么搭？

课程第四部分讲生产计划系统，层次非常清晰：市场预测与生产计划的衔接与平衡，年度综合生产经营计划，月度主生产计划的表现方式，生产能力平衡即能力负荷计划，物料需求计划，外协管理控制，以及PMC管理组织架构。

这是一个自上而下的完整结构。年度计划解决资源准备问题，月度主生产计划解决排产依据问题，能力负荷计划解决产能是否匹配的问题，物料需求计划解决料是否能跟上的问题。任何一层缺失，下面一层就会失去依据。

第五部分讲排产与控制，包括生产订单分析与管理、平准化与均衡化排程、生产作业监控、经典的管理方法与工具、优化整合内外部供应链，以及鲁氏计划排产实战技巧。平准化与均衡化是精益生产的核心思想之一，目的是把波动的需求转化为平稳的生产节奏，从根本上减少在制品堆积。

第六部分讲生产绩效管理，包括全面衡量生产运作水平、制造企业绩效体系、生产计划考核。计划做得好不好，最终要靠数据说话。

讲师的实战底色

主讲鲁鹏是原日资台资企业生产总监，清华大学博商院生产运营总监班优秀讲师，浙江培训研究中心特聘讲师。这份履历中，日资与台资企业的从业经历尤其值得关注——这两类企业在生产管理的精细化程度上通常要求较高，从中积累的经验对国内制造企业有直接参考价值。

他曾先后在台资、日资和民企三家企业从事生产、质量、仓储物流等工作，积累了大量实战经验，工作期间主要负责公司全面生产质量管理，包括采购供应与仓储、生产计划与制造等。这种横跨采购、计划、生产、仓储的完整经历，正是PMC岗位所需要的全局视角。

在服务范围上，他成功地为汽摩配、电子、水泥、汽车、机械、机电、烟草、工具、玩具礼品等企业提供过精益培训与咨询服务，行业覆盖面相当广。

课程适合对象包括总经理、副总经理、生产计划经理、生产计划员、生产经理、生产调度员、采购人员和物料管理人员等。参课费用现金票3980元/人，也可使用光华商学院学习券5张/人，人数限制60人，开课地点在杭州市，课程为期两天。

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