成本压不下来利润薄？企业内训把成本控制的抓手讲明白

成本压不下来，先分清钱和资源

课程开篇讲了一个转变的原因。传统上企业以资金为中心，理由是资金短缺是普遍现象，资金具有一般等价物的功能，资源被简单化成了钱；而后来转向以资源为中心，理由是流动性过剩、核心资源比资金更为重要、新经济改变了资源配置方式。这两套认知不是谁对谁错，同一个理论处在不同阶段会得出不同结论。

对老板的实际意义是：你现在用哪套尺子看成本，决定了你能看见哪些机会。用资金做尺子，看的是账上还有多少钱；用资源做尺子，看的是哪些环节在消耗组织的能力。课程里那句能力在成本、风险在现金，可以当成一句话总结——钱花出去还能再挣，能力耗掉了很难补回来。成本的定义、成本种类、成本管理及目标这些基础概念，课上也会先对齐口径，不然后面开会各说各的。

体系先行：组织、目标、计划、核算、考核

接着这部分是整门课的地基。成本管理组织建设讲现代企业成本管理体系的组织层次、公司的成本组织结构图，以及明确组织的成本控制节点。这三个问题回答的是：谁负责、按什么层级负责、在哪个流程节点上拦截。控制节点这个概念很实用，它把成本挂在了具体环节上，而不是笼统地说部门要多注意。

成本管理目标设定讲了三步：一切从市场出发、设定成本管理目标、分解定成本管理目标。课程强调从市场出发，因为很多企业是按上年基数加几个百分点定目标，定出来的数字和市场能接受的价格一比就露馅。成本计划编制讲成本计划由产品成本计划和费用计划两部分构成，也讲要结合公司的特点设置内容、成本计划怎么下达。再往下是成本核算优化、成本分析思路和成本考核设计，包括考核组织、考核内容和考核流程。

抓手的三个层次：一般控制、战略控制、外部借力

控制方法分成两层。一层是一般成本控制，也就是职能基础成本控制，建立在成本核算基础上，包括成本归集、间接费用分配里的分批法和分步法、辅助生产部门的成本分配，还有标准成本法中的理论标准、标准来源、标准成本制定、差异分析和结果评价与激励，以及全面预算管理。这一层解决的是账怎么算清楚、偏差怎么看出来。

另一层是战略成本控制，也就是作业基础成本控制，建立在作业活动基础上，包括职能基础与作业基础的比较、作业分类与同质集合。往下还有竞争战略引导的成本控制活动、价值链管理引导的成本控制活动、产品生产周期引导和目标成本管理。这一层解决的是哪些环节根本不该做、哪些环节做了也不增值。价值链这一段讲得实在：识别价值链，找到增值环节，再识别每一个增值环节的成本动因，通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势。

和别的管理动作合起来用

课程还介绍了和其他管理活动结合形成的成本控制方法，包括对标管理，寻找标杆企业降低各项成本；精益生产，提高运营效率、降低各项成本；六西格玛，提高质量水平、降低各项成本；以及供应链优化。这一段对中小企业尤其有用，因为这几件事本身也在别的场合被推动过，成本部门不必单独从头搭一套。

课程开头也把成本管理和企业发展战略的关系讲了：成本管理支持企业发展战略，也是当今社会的重点问题。落到路径上，要么在成本上压出优势，要么靠差异化和目标聚集，路线不同，抓手完全不同。末尾用一个大型制造企业的成本管理模式做系统串讲，把前面四步串成一条完整的线，这也是判断一套成本方案能不能落地时的参照。

常见问题

Q1：成本压不下来，该从哪里下手？

A：先确认尺子，再谈办法。课程开篇讲的就是从以资金为中心转向以资源为中心的理由，如果企业看成本只看账上的钱，很多消耗组织能力的地方根本进不了视野。接着按体系排查：有没有明确的成本控制节点，目标是不是从市场出发定的，考核有没有跟着走。这几个环节里缺一个，后面的方法都用不上。

Q2：标准成本法、全面预算、目标成本，这几个方法怎么选？

A：它们管的是不同层次。标准成本法管产品和服务的成本差异，全面预算管公司整体的资源和费用安排，目标成本管的是产品能不能在市场接受的价格下挣到钱。课程把它们放在一般控制和战略控制两层里讲，先弄清自己要解决的是算清楚偏差，还是决定哪些环节不做。可以按公司的成熟度来选，起步阶段先把核算和预算做扎实，再往作业和价值链走。

Q3：没有专职成本岗位的中小企业，这门课能用吗？

A：课程把成本管理的组织建设放在很前面，包括组织层次和成本控制节点的划分，本身就考虑了分工的现实。中小企业通常由财务或者运营负责人牵头，再把节点落到具体岗位。难点不在方法，而在于有没有人愿意为某个环节的成本波动承担说明责任，这一点需要老板先表态。

Q4：课程课时和费用是怎样的？

A：课程页面未标注固定课时，内容按四个部分模块化推进，覆盖认识成本管理活动、建立成本管理体系、选择成本控制方法和系统解决成本问题。企业内训可以按贵司现状挑重点，比如先做成本数据梳理还是先讲战略层控制。具体课时、人数、讲师和费用都可以联系课程咨询热线沟通，详询。