采购谈判总被供应商带节奏？企业内训讲四种局面的应对

先判断局面：同样是压价，四种困局四种解法

课程里有句话讲得很重：谈判能力就是公司的战斗力，从谈判中让价格上浮或下降一个百分点，常使利润额增长数十个百分点。还有一句更实在——你不是得到你应该得到的，而是得到你谈得到的。两句话合起来说明一件事：谈判不是守成本，是把成本拿回来。前提是你知道自己站在哪种局面里。

四种困局可以这样对号：价格已经压无可压，属于账面空间用尽；有能力的供应商不配合，属于筹码不足；谈判卡在僵局，属于议题设计有问题；强硬怕破裂、温和怕损失，属于风格没有跟着形势走。判断错局面，后面动作全错，因为四种局面的应对方向是互相冲突的。

局面一：价格压无可压时，账要往哪儿算

价格这一章从常识和误区讲起：采购单价不等于采购成本。报价的组成分为固定成本和变动成本，材料、人工、加工制造算一块，研发费用、管理费用、财务费用的分摊算一块，再加物流费、税金和利润。课程还提醒一个现实问题：别的部门怎么看采购给出的价格数据，采购应该做什么样的解释——这句话讲的是内部横向关系，讲得比很多价格技巧都实在。

分析手段给了几个：渗透性分析、历史纪录的K线图分析（来自霍尼韦尔中国）、部件和原料分析原理，包括市场差异、地区差异、国产化因素。案例里有日本高田（KATAKA）的精细分析，有上海电气西门子汽轮机的采购价格分析，还有厦门ABB对供应商附加值的要求、苏州3M的附加值采购比较。附加值这块值得单拎出来说：柔性库存、柔性供应能力、垫资周期的长短，都是能算的。

局面二：弱供应商没能力，强供应商不配合

应对工具集中在比质比价体系，也就是综合成本分析QCDSO：Q是质量成本，按质量质保条款或者PPM标准参数调整单价；C是成本分析，看有没有最小订货量，量大单价未必更低；D是交期成本，不同的交期标准对应不同的价格；S是服务成本；O是其他成本，包括地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失、技术变更。案例配了海尔的比质比价体系分析，还有武汉港迪电气的比价模式。

局面之二需要的是筹码和准备。课程讲谈判金三角，讲谈判常见错误与最容易犯的致命错误，讲招投标环节的坑，还给了一个反例：采购李经理通过谈判杀掉了三成价格，但他错了。准备工具里有SPM模型、波特五力模型在谈判中的作用、PESTEL框架，供应商面对的三大战略，以及供应商评估考核、供应商关系管理、供应商档案管理。课程还提醒，供应商营销管理的核心不单单是资本的买卖，更是感情的投资。

局面三、四：僵局怎么解，风格怎么调

僵局的解法集中在收尾技术这一章，做法很具体：单议题变多议题，多议题变单议题；谈判收尾时可以引进议题吗；怎样夹带议题；整批交易策略在收尾时的应用；应用搭配战术在收尾时引进新议题；未达成协议的与已达成协议的议题怎样挂钩；关门让步策略；最后通牒策略；重新制造僵局策略。单议题僵住的时候，通常不是硬碰硬能解决的，而是换个议题组合。

风格跟着形势走，课程给了三种不同谈判战略的特点、谈判的影响因素、如何选择谈判战略、什么是谈判战略里面最重要的因素、谈判的风险，以及权力的分类及其五种影响因素、冲突处理、博奕论在采购谈判中的运用。争取承诺与结束交易的方法里还提到马斯诺需求理论。课程特色与背景里那句关于强硬与温和的两难，本身就是这个模块要回答的问题。

常见问题

Q1：这门课两天都讲什么？

A：分成两大块：采购成本降低与采购谈判技巧。成本侧讲价格的全面认识、价格分析、比质比价体系、价格筛选与供应商圈定、成本控制与降低成本的方式方法；谈判侧讲谈判背景与战略、谈判环境与挑战分析、财务工具在采购中的运用、谈判过程处理、资源分配、战术运用与谈判结束、认同度提升、谈判收尾技术。两天排下来基本覆盖采购从看价到谈成的完整动作链。

Q2：我们采购团队人不多，需要都去吗？

A：课程对象列了六类岗位，从采购总监（经理）到成本核算专员，建议覆盖到实际参与谈判和价格分析的人。如果人手紧，可以优先安排参与谈判和比价审批这两类岗位，其余岗位看录播或者内部转述。需要注意的是，比质比价这类工具一旦只有采购单方会算，业务和财务会在评审时提出一堆问题，所以跨部门参与比单纯扩大采购内部范围更实用。

Q3：讲师是谁？

A：这门课由刘小明老师主讲，课程页标注为咨询管理顾问讲师。他讲价格拆分和多议题谈判这类内容，一般会直接拿报价单和谈判记录来演示，属于需要带着企业真实案例进课堂的讲法。

Q4：费用大概怎么算？

A：企业内训按企业规模、课时与讲师级别定制，参训人数、岗位构成、是否分两天安排都影响方案与报价，费用详询。建议开课前整理三到五份脱敏后的供应商报价和一次谈崩的谈判记录，交给对接老师做课前沟通，内容会贴着你公司的问题长。