领导力培训讲完团队没变化？企业内训讲落地的那几张表

讲完团队没变化，多半是变化停在脑子里

课程开篇连着抛出几个问题：为什么有的企业家天天慨叹做企业太累，有的跨国公司的老板却有时间在各地旅行度假；为什么有的企业管理人员队伍很年轻，照样能接连做出成绩；如何理解管理，管理到底分几个层次。这些问题的作用不是给答案，是把管理的身份问题摆到台面上。

开篇这一讲的落点是角色定位：如何理解管理、管理的三个层次、管理者与技术人员有什么不同、三项收入两种定位、骨干是折腾出来的、付出突出杰出、成长成熟成功、工作等于无小事、工作等于机会、工作等于责任、心无旁骛、经理日常工作事项、优秀主管应具备的素质与条件、中高层领导的管理技能。这一讲讲完，管理者心里那个模糊的角色才算有轮廓。

那几张表，才是这堂课真正的交付物

第三讲整段讲执行力：执行三大公式、执行不力的原因、任务不等于结果、自以为非水落石出、种瓜得瓜种豆得豆、执行力的实质是根据目标制定计划把计划变成行动把行动变成结果、背好自己的猴子、两书一表、目标管理三步曲、目标制定五要素、目标制定工具、目标分解原则、目标的执行日清、目标的提升PDCA与问题管理。

两书一表说白了就是把要做的事写下来、把要学的东西写下来、把当前的状况列成一张表。管理者带回去每天扫一眼，比听十个道理管用。这几句正好对着标题里的那个问题：讲完团队没变化，是因为变化没有落到纸面上，所以执行不力这一段的每一条都能落成一个动作。

团队建设和情境领导，解决带不动人的那一半

第二讲是管理者的团队建设：如何培养良好的团队精神、情境领导与领导者的行为、领导风格与团队建设技巧、成熟团队的特征、团队的角色与认知、建立高绩效团队的方法。第四讲讲团队发展：团队培训是团队持续成长与发展的关键、人人成为SBU、主人翁精神与打工者心态、管理的境界、自主管理自我经营。这两讲处理的是执行背后的另一半——人愿不愿意动。

第五讲和第六讲处理方向。激励管理给了三条路：物质激励做基础、晋升激励定方向、精神激励创文化，还讲了激励的实质、意义和原则。文化管理讲文化的实质、车间文化的实质、车间文化建设的主要内容、车间文化如何落地。对制造类企业来说，激励和文化这两块往往比管理技术更难，也容易被整段跳过。

两天怎么排、谁来讲、费用怎么算

这门课由杨克明授课，课时两天，授课方式是专题演讲、案例讨论、互动问答、课堂练习。开课前我建议管理者带三样东西来：本部门的年度目标分解稿、现在在用的考核表、去年做过没做成的一件事。这三样东西当场就能用起来。

两天的安排里，建议把第三讲执行力和目标管理那一段放在学员状态饱满的时段，认知类的内容放开头引，激励与文化放开头收。两天的课，理论讲授配上案例讨论和课堂练习，学员把自家的目标填进目标制定五要素里，比拿范例来对照更实在。企业内训的具体报价详询，一般按企业规模、参训人数和讲师级别定制。

常见问题

Q1：领导力课讲完团队没变化，问题出在哪一块？

A：多半停在认知层。这门课之所以能往下走，是因为大纲里挂着两书一表、目标管理三步曲、目标制定五要素、目标分解、日清、PDCA这些可以填可以贴的东西。你可以在开课前就跟服务方说清楚，希望两天后每人手里有几张填好的表，方向明确，课堂就不会滑成理念宣讲。

Q2：两书一表具体是什么，怎么用？

A：大致是把要做的事写下来、把要学的东西写下来、把当前状况列成一张表。这三样都出自课程第三讲执行力的部分。关键不在形式，在于管理者每天回来看一眼。表格本身不产生业绩，它的作用是把执行这件事从脑子挪到纸面上，让没完成的部分藏不住。

Q3：中层和高层都来上合适吗？

A：课程对象写的是各级领导，这个组合是合理的。中层来上是为了解决带不动人的那半，高层来上是为了解决目标分解和资源配合。企业内训常见的失败是只派中层，结果回去要资源要不来，两天的内容全部悬空。

Q4：课时和费用怎么定？

A：课时安排两天，具体执行可以按班次调整。报价按企业规模、参训人数和讲师级别定制，没有固定价，具体详询。建议把参训名单和管理层级先给到对接的企业内训课程顾问，让对方按实际构成调整分组和练习方式，方案才好定。