项目管理培训照搬书本能用吗？企业内训讲实战化怎么改

照搬书本会卡在哪儿，五个主题就是五个卡点

这门课的结构本身就是对企业项目管理的诊断表。目标设定这一段讲系统思考、平衡约束精确定标，从项目约束的设定、质量度量的问题、时间评估方法、项目成本（显性成本与隐性成本）入手，落到三条原则：全局观念、具体量化、尊时行动。项目计划这一段讲先谋后动、计划成就目标蓝图，从立项申请、组建项目组、项目组结构、项目赞助人的责任、项目经理的责任、项目经理能力模型一直讲到工作分解结构和进度计划。

监控执行讲全程全面、过程可控决定结果，分成工期进度管理、项目质量管理、项目成本管理，再加上项目沟通管理、项目人力资源管理、项目供应管理；风险管理讲防患未然，先讲风险识别的方法，再讲风险等级和影响程度的量化；考核激励讲有理有利、责任到人。把这段结构拿去做内部复盘，哪一段你们家是空的，一目了然。

实战化的标志，是每一个知识点后面都有演练

大纲里的节奏很固定：讲师解读、学员演练、讲师点评。目标设定这一段有学员演练：设定一个项目的目标；项目计划这一段有我想做的一个项目、完成项目任务书、模拟演练工作分解结构、找出自身项目的关键路径、模拟网络图制作，还有如何利用项目进度软件制作项目进度计划的演练；监控执行有项目条件变更处理和制作本项目项目沟通计划；风险管理有风险识别、风险等级量化、影响程度量化，收尾处模拟一份完整的项目计划。

这种排法对企业的意义在于：学员带进来的是自家项目，不是案例题目。演练用的项目就是他自己手上那个真实的项目，做完的成果直接可用。这也是课程特色里所说的丰富的模板和清单展示有助于企业用于具体工作。老板如果担心两天的钱花在听课上，可以要求开课前每位学员带一个真实项目来，演练环节用真实项目练。

考核激励那一段，回答的是难啃的那道题

这个主题放在收尾，条目也实在：项目绩效考核的量化神话，如何把握考核的量化程度，无法量化时如何考核，可量化与可衡量的区别。接着是本项目的关键绩效指标设定方法，然后是讲师点评与解读：关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法，项目绩效考核的区间与活力曲线，个人项目绩效与部门绩效如何结合，个人项目绩效与项目绩效如何融合。

项目难考核是行业公认的通病：研发项目、技术项目一旦被要求死抠数字，指标就会失真。这门课给的处理思路是，量化做不到的地方改用行为举证。课程提出的问题里也明确列了如何把握考核的量化程度。对企业来说，这一段往往是老板想听的，因为项目奖金怎么发、分不分得清楚，是每次开会都要吵的事。

想改成内训，重点是改约束条件而不是改内容

内容本身已经成体系，企业要改的是三样约束。一是把案例换成自家的。这门课开篇的案例是一个青年人的恋爱道路，用来讲目标设定，课堂上还可以再补一个自家项目失手的复盘。二是把演练的产出定下来：项目任务书要一份、关键路径要一份、风险清单要一份、关键绩效指标要一份，收场前逐组汇报，当场点评。三是讲师要提前拿到学员名单，看谁是研发副总、谁是产品经理、谁是市场经理，心里对分组和点评尺度有数。

课程对象标注得很细：企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、企划主管、项目经理/中基层干部/项目主管等。把这门课由杨修平授课，课时两天，授课方式以演练和案例为主。企业内训的具体报价详询，一般按企业规模、参训人数和讲师级别定制。

常见问题

Q1：照搬书里的项目管理知识，真的不行吗？

A：不是不行，是效率低。书上的概念成体系，适合补底子；项目一旦要落到自家那个真实的进度上，中间缺的判断没人替你做。这门课的做法是每个知识点后面配演练，学员拿自己的项目练一遍，缺的那一步当下就暴露出来。

Q2：两天的时间，这五个主题讲得完吗？

A：讲的是要点，不是系统学完。这门课自己写明了简单适用的工具方法、回绝复杂费解的理论，还刻意避开了大而全的知识领域介绍。按两天来理解更合适：目标是让管理者自己会用工具，不是让大家变成理论专家。想补体系，那是读书的事。

Q3：项目经理没权限，也能来上吗？

A：可以。课程对象里明确列了项目经理、项目主管和中基层干部。目标设定那一段要求学员自己设定项目目标并完成项目任务书，没有授权也可以先在纸面上把约束、里程碑和责任人写清楚，写完再谈授权，比空手去要资源容易得多。

Q4：内训和买书比，怎么算这笔账？

A：账不能只比单价。内训要加上讲师、场地、差旅和学员两天的时间，报价按企业规模、参训人数和讲师级别定制，具体详询。但书买回来没人读的情况很常见，书里的进度计划工具也没人帮你改成自家项目的版本。这笔账更该比的是两天之后桌上有没有几张能用的表。