课程定位

员工遇到问题时，主管如果总是直接给答案，短期能推进任务，之后相似问题又会回到主管手上。教练式领导与员工工作辅导从工作辅导和团队成长出发，讨论管理者如何先问清事实和员工已经尝试的办法，再一起确定下一步。适合需要带新人、培养骨干或改善日常一对一沟通的人员。

课程内容与学习重点

来源课表将教练式领导与员工辅导列为独立课题。下面的情境可用于课前整理工作材料。

以具体任务建立辅导目标

可以从交接错误、客户沟通或计划落后等真实任务切入，区分希望员工完成的结果和需要成长的能力。例如新人能够按表发送报价，但不清楚如何识别特殊条件，可先让他说明自己看到的事实和已经核对的资料。管理者再明确哪些决定可以尝试，哪些必须报批，避免把辅导目标写成抽象评价。

用提问和反馈推动员工形成下一步

让员工先描述问题、说出已经比较的选项和仍需要的支持。反馈时尽量引用观察到的事实，说明对工作产生的影响，并与员工约定下一次要尝试的行动。以项目协调为例，可以讨论是否已经明确需求、找对负责人和确认回复时限，帮助员工自己发现推进过程中的缺口。

在复核中区分能力缺口与流程障碍

约定一个检查节点，查看员工是否完成所选行动，结果是否支持原来的判断。若多名员工在同一环节受阻，应考虑制度、权限或输入材料的问题。可用一页工作辅导记录保留任务、员工思路、反馈、约定行动和跟进结果，便于下一次沟通接续。

适合人群

适合部门主管、班组长、项目负责人和人才发展人员。可选取一项需要交给员工逐步独立完成的任务，删去个人信息后写清成果标准、现有障碍和希望观察的行为。课后可先在低风险任务中试用辅导记录，再回看它是否帮助双方对齐下一步。

例如主管要培养一名新人处理常规客户咨询，可以先让对方描述目前能确认的业务规则，之后明确遇到不常见条件时怎样上报，约定下一次回看一条真实但脱敏的处理记录。这样能够把辅导从个人印象转到可观察的具体行动。

开课与报名咨询

该专题简章列明学习时长为16小时。具体日期、地点、费用及报名安排详询。

下属总来问答案，适合吗？可准备一次重复求助的任务记录，明确对方已经尝试什么、还缺哪些信息，再练习以问题促成判断。

和绩效面谈有什么区别？该专题主要围绕平时工作中的辅导与跟进。可以用具体任务表现作为讨论对象，再与日常评价区分。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。