课程定位

经营团队准备增加销售人员或扩大运营班次时，往往同时面对人工成本约束和人才吸引的需要。简单沿用同一薪酬结构，可能无法反映岗位承担的责任和成果。薪酬总额管理与岗位薪酬结构围绕薪酬规范化、总额和岗位分层展开，帮助团队梳理组织现有支付结构、建立可对照的测算口径，并识别哪些实际问题需要继续核对。

课程内容与学习重点

简章将薪酬规范管理列为案例辅导专题，关注薪酬总额、岗位类别和不同层次人员的薪酬结构。以下例子可用于参课准备。

先看人工成本由什么构成

从部门、岗位与业务量三个维度整理固定薪酬、绩效报酬、津贴和用工变化涉及的支出。以计划增加客服班次为例，可比较员工人数、出勤安排、工作时长与业务量假设，说明成本变化来自招聘、排班还是岗位职责调整。将统计周期和实际数据区分清楚，可以让部门经理与财务使用可复核的基础资料。

按岗位职责讨论薪酬结构和评价条件

以销售、交付和支持岗位为例，梳理岗位的核心任务、能影响的指标和不同岗位之间的协作依赖。可以比较结构中固定部分、绩效部分和长期激励分别要解决什么问题，再检查在何种情况下指标会出现失真。课程中的讨论准备可使用脱敏案例，不需要公开员工身份、个人收入或绩效明细。

为薪酬方案建立验证与沟通清单

把备选结构放到典型工作情境下做测算，分别了解不同业务量、岗位变动和目标完成情况时的实际影响。写明使用的数据、测算范围、预算差异和需批准的事项，再安排后续沟通与复核。可带走一份包含成本口径、角色分类、方案假设、审批和复核节点的讨论框架。

适合人群

适合负责人工成本和岗位设置的企业经营者、人力资源、财务及业务部门管理人员。可准备一个不含个人数据的岗位群与成本摘要，写明希望改善的问题，例如调薪预算不清或同一薪酬结构对不同岗位不适配。

对于同一项预算，业务和财务可以先各自列出最关心的事项，再用统一口径比较岗位数量、工作强度及固定与浮动支出。必要时把不同经营情境分别测算，保留假设、依据和更新时间。讨论后用清单跟踪哪些调整可实施，哪些仍需核对制度与适用要求。

开课与报名咨询

简章将本专题时长标为1天。具体开课日期、地点、费用及参加方式详询。

小团队没有岗位层级，怎么准备？可先按实际承担的任务和责任分类，整理招聘与用工变化，再讨论是否需要增加岗位层级。

能否使用自己的工资表？建议只带脱敏的成本区间与岗位信息。具体案例资料要求及保密安排可在咨询时核对。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。