课程定位

面向中高层及部门主管，以管理工具箱、案例研讨和角色演练，将团队状态、绩效面谈与行动计划连接实际管理工作。

学习收获

• 建立认知、技能与实战衔接的管理能力框架。
• 用SMART和WBS连接战略目标与计划。
• 运用问题分析和决策工具。
• 练习向上汇报、向下反馈及跨部门协作。
• 学习授权并发展团队自主承担。
• 用GROW和绩效面谈辅导员工。
• 学习低成本激励与情境领导。
• 获得三十多项管理实战工具的课程介绍。
• 运用SMART、WBS、GROW、DOME、SCQA和PRP等具体方法。
• 以案例、角色扮演和行动学习处理实际难题。

课程模块

第一讲：管理者的认知升级与心智修炼

• 核心逻辑：技能之前先正认知，认知不对，技能全废。
• 一、管理者必须厘清的底层认知
• 1.管理与领导的本质区别
• 2.管理的三重效率
• --劳动效率、组织效率、个人效率
• 3.管理者的三项任务
• --实现组织使命、使员工有成就感、承担社会责任
• 4.管理的理想状态,不是"管住人"，而是"激活人"。
• 5.互动研讨：你日常工作中，管理行为多还是领导行为多？问题出在哪？
• 二、管理者的角色定位与能力模型
• 1.管理者的四大角色定位天条：定位、到位、不越位、补位
• 2.管理者角色定位的八大误区
• 3.管理者的进阶三阶段
• --第一阶段管事，第二阶段管人，第三阶段管心
• 4.管理者应具备的能力模型
• --领袖素质、基本管理、人力管理、业务管理
• 5.调研讨论：你的下属眼中，你最大的闪光点和最大的槽点分别是什么？
• 三、管理者的心智修炼
• 1.管理者决策的主导因素——心智模式；
• 2.冰山理论与认知层次
• --行为由思维驱动，思维由潜意识驱动；
• --突破三重定势（行为、思维、潜意识），才能真正改变管理行为。
• 3.五大心智修炼
• --积极主动、锐意进取，进行自我激励；
• --追求卓越、不甘平庸，设立自我期许；
• --拥抱责任、敢于担当，勇于自我约束；
• --推动变革、大胆创新，不断自我突破；
• --乐观抗压、管理情绪，善于自我疗愈。
• 4.核心心态：成人达己，合作共赢。管理者的格局决定团队的天花板。
• 5.案例研讨：一名职场精英的行为预测——你能从他的日常行为中读出什么心态？折射出怎样的职场困境？

第二讲：管理技能一——目标管理与计划执行

• 核心逻辑：所有成功都是规划出来的。没有目标的团队，就是一盘散沙。
• 一、目标对管理者的定义
• 目标不是数字，是管理者的三大功能体现：聚焦资源、自我牵引、赢得支持。
• 二、目标的制定与分解
• 1.如何设定目标——SMART原则
• --附简化的目标书写公式，让目标可衡量、可追踪、可考核。
• 2.如何将目标进行量化——这是高绩效团队管理者的必备技能。
• 3.目标分解：从战略到执行。运用战略地图，将公司战略逐层分解为部门目标、个人目标。
• 三、计划制定的常用工具及适用场景
• 1.工具一：OOPSDB——制定计划的有效步骤；
• 2.工具二：SWOT——厘清内外因素，找准发力点；
• 3.工具三：WBS——做好目标分层，梳理工作顺序；
• 4.工具四：甘特图——统筹项目进展，进行全局掌控；
• 5.工具五：5W1H——思考尽量全面，防止遗漏要点；
• 6.工具六：决策漏斗——设定限制条件，谨防单一策略；
• 7.工具七：收益/实施难度矩阵——考虑投产比，做针对性应对；
• 8.工具八：PDCA——分清改善循环与管理循环，持续迭代。
• 四、金字塔原理在项目中的实战运用
• 1.所有成功都是规划出来的。如何让你的方案"一听就懂、一看就清"？
• 2.实战练习：用SMART加WBS拆解你当前最重要的一个目标，现场输出计划初稿。

第三讲：管理技能二——问题分析与策略推进

• 核心逻辑：管理者的价值，不是不出问题，而是解决问题的速度比别人快。
• 一、问题分析与解决的步骤
• 1.问题分析五步法：课题导入、问题分类、策略匹配、行动推进、复盘优化。
• 二、以目的和时间维度划分的三种问题类型
• 2.恢复型问题：已经出了问题，需要恢复原状。应对策略：快速止损、追根溯源。
• 3.预防型问题：还没出问题，但有隐患。应对策略：提前预警、制定预案。
• 4.改进型问题：现状还行，但可以更好。应对策略：持续优化、创新突破。
• 三、推动行动计划的四要素
• 目标明确、资源到位、责任到人、节点可控。
• 四、解决问题的核心——分析能力提升
• 1.解决问题的原点：对变化和趋势的敏感性,这比分析能力更重要。
• 2.六大问题聚焦法：快速找到问题本质，不被表象迷惑。
• 3.执行行动计划的注意点。
• 4.案例分析：给你一个真实管理难题，现场用工具拆解，输出解决方案。

第四讲：管理技能三——有效沟通与团队协作

• 核心逻辑：管理沟通与问题处理的关系，以信息被接收和理解为重点。
• 一、沟通的本质
• 1.沟通三要素：发送者、信息、接收者。沟通成立的条件不是"你说了"，而是"对方收到了并且理解了"。
• 2.沟通的重要性与必要性。时间成本、机会成本、取得信任、落地执行——每一项都和沟通质量直接相关。
• 二、有效倾听——你真的在"听"吗？
• 1.倾听的五个层级：从"假装在听"到"同理心倾听"。
• 2.倾听的六个要点：不打断、不评判、不预设、注视对方、适时回应、确认理解。
• 三、有效反馈——让对方听进去还不反感
• 1.正向反馈工具：怎么表扬才能让员工更有动力？
• 2.负向反馈工具：怎么批评才能让对方接受并改进？
• 四、有效提问——从目标和关系两个维度设计优质提问
• 好的管理者不是给答案的人，是问出好问题的人。
• 五、有效的工作汇报——SCQA汇报工具
• 运用结构性思维和SCQA练习三十秒工作汇报。
• 六、四维沟通实战
• 1.向上沟通：让上级支持你的工作。与上司沟通的5个方法;
• 2.平级沟通：与平级达成共赢。与同事沟通的6个方法;
• 3.向下沟通：激发部属能动性。与下属沟通的9个方法;
• 4.对外沟通：与客户及供应商进行有效沟通.
• 七、会议沟通
• 1.如何让会议精简而高效，让跨部门协作更加融洽;
• 2.角色扮演：模拟一次向上汇报加一次绩效面谈，现场点评优化。

第五讲：管理技能四——积极授权与团队赋能

• 核心逻辑：管理者最大的陷阱——什么都自己干。授权不是分权，是让对的人做对的事。
• 一、授权的本质与必要性
• 1.为什么必须授权？接触层级原理、彼得原理、时间局限、培养下属——不授权，你永远升不上去，团队也永远长不大。
• 2.授权的本质：不是"甩锅"，是让工作归属更有效率和价值。
• 二、授权的陷阱与障碍
• 1.授权三大陷阱：责任稀释、责任跳跃、责任推卸。
• 2.授权八大障碍：领导者最常见的"放不下"心理。
• 三、授权的操作方法
• 1.授权的四类工作：哪些该自己干，哪些必须交出去？用四象限分类法判断。
• 2.授权的五个级别：从"告诉你怎么做"到"你自己决定"。授权层级的演进，也代表着领导力的跃升。
• 3.授权的原则：领导必须遵循的职场规则。
• 4.授权的五个步骤：确定任务、选择人选、设定期限、提供支持、定期汇报检查。
• 5.授权的实战技巧：管理者"三句话"加"三个动作"，让下属主动扛事。
• 6.实战练习：选一个你一直放不下的工作，用授权五步法现场设计授权方案。

第六讲：管理技能五——员工辅导与绩效推进

• 核心逻辑：带人不是"盯人"，是"育人"。不会辅导的管理者，团队永远长不大。
• 一、部属培育的渠道与方式
• 1.培育三渠道三方式——OFS模型。
• 2.辅导和培育的重要性以及过程中的困难点。
• 3.管理者辅导的心态七大忌。
• 二、针对性辅导
• 1.从意愿和能力两个维度出发，将下属分为四类，四类人四种打法。
• 2.培养下属的标准程序：带新人不是靠感觉，是靠流程。
• 3.DOME标准辅导流程：通用辅导工具，让辅导有章法。
• 三、绩效面谈——PRP面谈工具五步法
• 1.第一步，暖场：简单寒暄，把员工心态调整到位。
• 2.第二步，事实：基于数据而非管理者的观点，暴露真实问题。
• 3.第三步，指导：让员工诉说困难，给予资源或技能支持。
• 4.第四步，承诺：管理者与员工共同研讨解决方法，限定解决时间。
• 5.第五步，激励：管理者承诺给予帮助，并进行后续跟进督导与评估。
• 6.角色扮演：模拟一次绩效面谈，用PRP工具现场演练，讲师逐一点评。

第七讲：管理技能六——有效激励与情境领导

• 核心逻辑：激励不是"画饼"，是让员工觉得"值"。领导力不是天赋，是可以练出来的技能。
• 一、有效激励的底层逻辑
• 1.有效激励的定义和激励效果公式：激励等于动机乘以期望乘以公平感，缺一不可。
• 2.三大激励理论的实战应用。需求层次论告诉你员工要什么；双因素理论告诉你什么能真正激励人；公平理论告诉你为什么同样的奖励有人满意有人不满。
• 3.有效激励的切入点：动机激励和标杆激励。
• 4.期望与强化：领导需要认识到绩效反馈的价值。
• 5.有效激励五步骤：低成本高收益，不花钱也能激励团队。
• 6.华为集团的人才培养方法给领导者的启示。
• 二、教练型管理——GROW模型
• 1.从管理者到教练：教练角色是领导者必须扮演的核心角色。
• 2.传统型管理者和教练式领导的区别：领导力的进化方向。
• 3.教练式领导的两大心态和五种能力。
• 4.教练式领导的四个步骤。
• G——目标设定，运用SMART原则。
• R——现状检视，提示与激发员工的洞察意识。
• O——备选方案，尽可能多地设计，防止员工思维负面化。
• W——实施意愿，详细掌握员工的实施意愿和障碍。
• 角色演练：GROW教练模型在实践中的运用，这是最有效的领导力提升工具。
• 三、情境领导力——卡曼领导生命周期理论
• 1.对员工成熟度进行判定的依据：意愿和能力。
• 2.下属成熟度四分类：R1有热情没能力、R2没热情没能力、R3有能力没热情、R4有能力有热情。
• 3.四大领导风格：S1命令式（高工作低关系）、S2说服式（高工作高关系）、S3参与式（高关系低工作）、S4授权式（低关系低工作）。
• 4.针对不同成熟度的员工，应运用不同的领导风格。
• 自我诊断：用情境领导力模型，诊断你当前对不同下属的领导风格是否匹配。

适合人群

中高层管理者、总经理、副总经理、总监、部门经理、主管等。

师资信息

杜老师
企业管理实战培训专家
中高层领导力、组织管理实战专家
企业团队管理、执行力、沟通力、领导力专家
“卓越管理者进阶训练体系”创始人
美国培训师认证协会AACTP认证导师
4D卓越团队领导力国际双证认证导师
德鲁克Peter F. Drucker Academy认证导师
曾担任世界500强（平安人寿）企业高管
曾任职鲲鹏药业集团青岛分公司总经理
曾任职SHARMOONZEGNA华北区营销总监
拥有十五年的跨行业管理经历，以及十年的企业培训经验，长期担任世界500强企业高管，期间管理员工超两万人，主导完成企业重点与重大项目一百余宗，长期为国家电网、华电、中广核、中石油、中石化、中国工商银行、农业银行、建设银行、中国银行、中国人寿/平安/太平洋保险、中国移动/电信/联通、中国烟草、铁塔集团、潍柴动力等大型集团提供企业培训，深受学员好评，是业界知名的专业型与实战型讲师。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。