课程定位

面向高管、供应链职能及协同部门管理者，用模型、计算和企业案例连接客户服务、经营收益和竞争力，规划实际改善。

学习收获

• 培养全局视角，把握供应链重点与分析要点。
• 通过代表性案例借鉴实际工作改善方法。

课程特色

• 1、知识体系环环相扣：基于树状模型，搭建三层知识体系，相互关联、层层促进；
• 2、讲授过程由浅入深：让学员逐步进入状态，持续增加难度，实现量变到质变；
• 3、授课形式丰富多样：案例、讨论、提问、点评、反思等形式围绕教学目的而设计；
• 4、授课内容紧接实际：任何重要知识点都与实际场景相结合，引起学员共鸣；

课程模块

开篇：

• 1、视频案例：美国供应链危机
• 2、“三思”而后行
• （1）你认为 供应链管理 涵盖哪些范围？
• （2）你遇到过哪些供应链管理问题？
• （3）你觉得管好供应链最需要哪方面能力？

第一章、管好供应链为何要掌握供应链专业理论？——万变不离其中、构建专业沟通

• 1、专业理论不扎实导致的问题
• （1）因缺乏全局视角而难以抓住问题本质
• （2）因缺乏专业的逻辑分析难以对症下药
• （3）因缺乏概念和标准的统一而鸡同鸭讲
• 视频：对《年会不能停》中职场黑话的理解
• 2、供应链定义中蕴含的关键信息
• （1）驱动供应链运行的两个力
• （2）构成完整供应链的角色和行为
• 3、教你设计一个供应链
• （1）用两个维度审视供应链
• （2）用两个维度设计供应链
• 小组演练：为一个小家电制造公司设计供应链
• 4、供应链的五大特征
• （1）对需求的响应性
• （2）各环节之间的衔接性
• （3）各环节过程的增值性——企业三大模块在价值链上的作用
• 案例①：世纪大讨论“华为与联想的路线之争”
• 案例②：世界标杆企业的共性对比
• （4）表现的动态性
• 说明：敏捷供应链的特点
• （5）由三个“流”所组成
• 举例：供应链的三大“人体系统”
• 案例：分析四次工业革命的本质
• 5、供应链的六大分类
• （1）三种普通分类：按结构、按产品、按范围
• （2）第四种分类：按供需稳定性分类
• 模型：通过供需稳定性分类模型识别供应链类型
• （3）第五种分类：基于成本和响应性的三组供应链
• 小组讨论：在你身边的供应链类型
• （4）第六种分类：推式流程供应链和拉式流程供应链☆
• 经典模型：扫把模型说明
• （6）基于推式与拉式流程不同组合的供应链策略（MTS/ATO/MTO/ETO）
• 案例①：油漆供应链的优化策略
• 案例② ：不同餐饮供应链的特点
• 6、供应链管理的两种“一体化战略”
• 小组提问：说说你看到的“供应链一体化”的公司
• 7、供应链管理的目标和管理切入点
• （1）树立管理供应链的两个关键点
• （2）供应链管理目标的“3+1”
• 计算案例：一个商品的销售所包含的三种收益概念
• （3）供应链管理的切入点分析
• （4）贯穿整个供应链的三方面重要管理（外包 / 集成 / 复杂度）
• （5）两个视角下的供应链管理涵盖内容（层级视角和功能视角）
• 8、供应链管理要点总结

第二章、如何实现供应链战略匹配？——正确与否，关系成败！

• 1、实现供应链战略匹配的意义
• （1）正确的方向是成功的前提
• （2）实现“心往一处想，劲往一处使”
• （3）资源有限，精准投放，合力推进，收益最大
• 案例：雷士供应链战略分析
• 2、什么是供应链战略匹配？
• （1）战略匹配实现原理
• （2）什么是企业竞争战略？
• 案例：两组标杆企业的竞争战略对比
• （3）竞争战略三类型及与供应链管理三目标
• 举例：烧烤店铺的经营策略
• 小组讨论：贵司的竞争战略是什么？需要怎样的供应链管理目标？
• （4）什么是供应链战略？
• 案例：7-11的战略匹配策略
• 案例：戴尔的战略调整前后的供应链匹配策略
• 3、战略匹配第一步：供需不确定性分析
• （1）战略匹配实现三步骤
• （2）实现战略匹配的“人脸模型”
• （3）需求不确定性分析
• 案例：手机与食盐的需求不确定性比较
• （4）供给不确定性分析
• （5）供给和需求不确定性的组合模型
• 问答：商品房、汽车和家具属于哪种供需组合情况
• 4、战略匹配第二步：供应链能力分析
• （1）供应链的能力说明
• （2）供应链两种能力对比
• （3）供应链“响应-效率”边界曲线模型
• 5、战略匹配第三步：基于供需不确定性和供应链能力的战略匹配
• （1）“量体裁衣”式的战略匹配
• 案例：鲁花与ZARA供应链战略匹配策略对比
• 案例：“宜家”的战略匹配策略
• 案例：定制家具商家的战略匹配策略
• （2）战略匹配的关键——合理分配各职能的能力
• （3）量身定制战略匹配的意义
• 案例：四个品牌的多供应链战略
• （4）实施战略匹配的两个要点
• （5）“扫把理论”在战略匹配上的体现

第三章、哪些驱动因素影响供应链绩效？——把握根源，有效管理

• 1、与供应链相关的财务绩效指标
• （1）衡量供应链管理水平的两个重要财务指标
• （2）资金周转周期的组成及意义
• 案例：计算维持供应链基本运行的资金投入量
• 2、供应链的驱动因素总体说明
• （1）各驱动因素内容及定位关系模型（原创）
• （2）驱动因素的决策模型（原创）
• 案例：沃尔玛供应链的各驱动因素设计
• 3、供应链六大驱动因素说明
• （1）设施因素
• 案例：7-11和本田的设施调整策略
• （2）库存因素
• 案例：库存的“速度公式”
• （3）运输因素
• 讨论：不同方向的运量和成本之间的关系
• （4）信息因素
• 案例：四家标杆企业通过信息促进绩效
• （5）采购因素
• 案例：ZARA与沃尔码的采购策略对比
• （6）定价因素
• 案例：三家标杆公司的定价策略对比

第四章、如何规划供应链网络？——面向战略、搭建基础

• 1、规划供应链网络说明
• （1）供应链网络是实现供应链绩效的基础条件
• （2）规划供应链网络的四项内容
• （3）影响供应链网络规划的五个因素
• （4）规划供应链网络的四个步骤和关注要点
• （5）供应链网络的调整
• 2、供应链分销网络规划
• （1）分销网络的说明
• （2）分销网络的设计步骤
• （3）分销网络的两类评估指标
• （4）分销网络的六大基本形态
• （5）分销网络的库存集中度分析
• （6）分销网络的定制化说明
• 案例：戴尔的不同分销网络策略
• （7）线上渠道对分销网络两类指标的影响
• （8）分销网络的管理四重点
• 3、全球供应链网络规划
• （1）全球供应链网络的理论根源
• （2）全球供应链网络的利弊分析
• 举例：加入WTO和开展“一带一路”
• （3）全球供应链网络的特点
• （4）全球供应链网络的关注重点
• 案例：不同行业有代表性的运输降本策略
• 4、供应链网络风险管控
• （1）风险产生的原因分析
• （2）风险应对的两类举措
• （3）效率型和响应型供应链应对风险分析
• （4）降低供应链风险的两类方法（提高柔性、基于有效阻遏的供应协同）
• 案例：养猪场的隔离饲养策略

第五章、如何做好供应链的预测和计划？——运筹帷幄、决胜千里

• 1、供应链运行的启动器——需求预测
• （1）预测的意义
• （2）预测的五个特点
• （3）预测分析所需的两类要素
• 案例①：7-11的精准预测是如何实现的？
• 案例②：“让听得见炮声的人做决策合适吗？”
• （4）预测的四种主要方法
• （5）预测结果的成分说明
• （6）预测管理的六大要点
• （7）预测不准的三类风险
• （8）影响预测准确性的因素
• （9）降低预测风险的两类举措
• 2、供应链运行的导航图：综合计划
• （1）综合计划的定义、特点、价值、原理以及对供应链的影响
• （2）综合计划包括的内容
• 案例：造纸厂应对旺季的综合计划
• （3）基于权衡三项成本的三种综合计划策略
• （4）运作视角下的综合计划
• （5）管理系统下的综合计划（MRP、MRPII、ERP）
• 案例：倒排自行车的采购计划

第六章、如何有效协调供应链运行？——步调一致向前走！

• 1、供应链失调说明
• （1）供应链失调的四种表现
• （2）供应链失调导致的结果
• （3）造成供应链失调的原因
• （4）改善供应链失调的举措
• 2、可预测需求波动的供应链协调
• （1）管理可预测需求波动和供需匹配的关系
• 案例：取暖器厂应对旺季可预测需求的举措
• （2）可预测的淡旺季需求波动的应对策略（管控供给，管控需求）
• 3、供应链协调策略
• （1）产销协同（S&OP）
• 提问：哪个岗位适合主导S&OP
• 案例：某制造企业的产销协同介绍
• （2）持续补货计划（CRP）
• （3）供应商管理库存（VMI）
• 案例：汤姆逊佛山显像管厂VMI项目实施
• （4）CRP与VMI的对比
• 4、供应链风险分担
• （1）风险分担的定义和意义
• 案例：服装厂销售季订货的两种规则
• （2）测算最优采购批量的理论说明
• （3）基于买方和供应链整体两个视角的最优采购批量分析
• 案例：光碟制造和销售供应链中局部和全局最优的采购批量对比
• （4）风险分担的三种供应模式
• 案例① ：供应商开展“回购存货”策略下的最优采购批量和预期利润
• 案例② ：供应商开展“销售分成”策略下的最优采购批量和预期利润
• 案例③ ：供应商开展“柔性订货”策略下的说明

第七章、如何管控好供应链的复杂度？——惩恶扬善、降本增值

• 1、什么是供应链的复杂度？
• （1）供应链复杂度的本质——成本的驱动器
• （2）供应链复杂度的来源
• （3）供应链复杂度的影响
• （4）对供应链复杂度的看法
• （5）复杂度的四个负面特性
• 2、为什么要管控供应链的复杂度？
• （1）减少浪费和内耗
• 案例：美的大物流项目流程优化
• （2）促进降本和提效
• 案例：苹果的产品精简战略
• （3）增强响应性和竞争力
• 案例：京东物流构筑的护城河
• 3、如何管好供应链复杂度？
• （1）管理复杂度的指导思想
• （2）在三个环节控制复杂度
• （3）为复杂度设立五道防线
• （4）通过职能协同改善复杂度
• （5）优化复杂度的三个步骤
• （6）常见复杂度的应对策略
• （7）管理复杂度的实施要点

第八章、如何做好市场定价管理？——把有限供给卖个好价钱

• 1、什么是定价管理？
• （1）定价管理的定义
• （2）定价管理在供应管理中的定位
• （3）定价管理对供应链发挥的作用
• 2、哪些情况适合运用定价管理策略？
• （1）场景一：存在多个细分市场的环境
• 案例①：某运输公司的运力定价策略
• 案例②：产能有约束和没约束两种情形下的定价策略
• （2）场景二：存在易逝性属性的供应资产
• 案例①：零售商在旺季制定棉服的动态定价策略
• 案例②：航空公司的超订策略
• （3）场景三：属于季节性需求的供应资产
• 案例：旅游区酒店淡旺季定价、KTV各时段定价、亚马逊淡旺季定价
• （4）场景四：存在大宗供应和零散供应的供应资产
• 案例①：计算基于供方视角要预留多少高价零售仓容
• 案例②：计算基于购方视角要先锁定多少长期运输服务资源
• 3、供应链定价管理的实践六要点

结尾

• 1、整体课程总结与答疑
• 2、讨论和规划实际工作中的改善点及实现目标

适合人群

企业高管，采购、计划、生产、物流等供应链管理者，以及财务、HR、工程研发和营销等协同部门管理者。

师资信息

张老师
张冬 原美的集团电商物流规划部经理
亚马逊（中国）配送项目高级经理
资历背景
曾任：亚马逊（中国）（知名B2C电子商务网站）配送项目高级经理
曾任：中国移动广东终端公司渠道运营负责人
曾任：雷士照明（国内行业TOP1)供应链中心高级总监
曾任：广东交通集团（广东省最大国企)物流项目运营总监
曾任：新加坡吉宝物流（中外运合资公司）运营经理
中国交通运输部快运物流标准化专家组成员
广东省交通集团物流战略发展项目组顾问
英国皇家物流与运输职业认证（ILT）三级物流经理
美国认证协会ACI国际高级管理培训师
中山大学物流工程硕士
授课经验
供应链战略与网络规划培训与辅导：累计服务40多家企业，学员平均满意度92%，训后形成近30个辅导沟通群，累计辅导制定了400多项问题解决方案。
采购与供应商管理培训与辅导：共培训超20场，累计辅导和帮助优化采购部门组织架构30多个，使15家企业实现采购降本12%，提高采购及时交付率5%，平均供应商数量精简为原来的75%。
供应链流程改善培训与辅导：累计培训20多家企业，并辅导其中10多家企业进行业务流程精简20%，整体业务降本提效7%。
库存管理培训：累计培训30多场，课后跟进辅导20多个企业近50个改善小组，平均库存降低8%，周转率提高12%，呆滞库存率降低15%。交付及时率提高6%，整体库存成本下降近10%。
物流安全培训：累计培训20多场，并辅导50多个仓库的安全整改调研，安全改善投入成本增加近10%，有20多家辅导的仓库成为公司标杆安全仓库。
物流管理培训：累计培训60多场，课后辅导20多家企业，指导其通过规范化和精细化的作业，平均提高人效15%， 物流服务满意度（含仓储和运输）提高5%，物流总成本下降6%。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。