课程定位

面向房企经营、运营设计采购成本、项目工程管理者，以龙湖阳光城等案例讨论甲方品质提升与现场疑难问题。

学习收获

• 认识地产项目品质现状挑战。
• 学习品质文化与体系建设。
• 理解精细化项目管理关键。
• 学习进度管理核心要素。
• 训练质量通病防控和方法提炼。

课程模块

一、地产行业项目品质管控的现状与挑战剖析

• 1.1 为何近两年标杆房企都开始强调“项目工程品质精细化管理”？
• 1.2 走出地产项目工程“精细化管理”的认知误区
• 1.3 决定品质精细化管理成败的关键因素--”品质文化的土壤“培育
• 1.4 建设单位质量首要责任制--压死骆驼的最后一根稻草，还是房企品质提升的契机？

二、房企项目品质管理文化与体系建设

• 2.1 品质文化的建立与践行
• 2.2 品质管理团队组织架构与权责匹配
• 2.3 品质目标体系的确立
• 2.4 物业接管验收--形式、还是难关？

三、标杆房企工程精细化管理体系剖析

• 3.1 项目施工图联合审查
• 3.1.1 设计管理部KPI指标的巧妙设定
• 3.1.2 华而不实的“施工图内部审核要点”
• 3.1.3 分阶段、多批次的持续审图
• 3.1.4 垄断型合作方设计图纸质量的把控
• 3.1.5 专业单位二次深化设计质量的管控
• 3.2全程样板带路制度的落地
• 3.2.1 “同形不同用”的工程样板
• 集中样板展示区、实体楼内的工艺样板、车库机电管道综合样板段、住宅户内及公区交付样板。
• 3.2.2 提高工程样板落地率的关键点
• 样板施工人员的选择、样板施工速度的控制、样板工艺标准与劳务价格的匹配度。
• 3.3项目全周期施工精细化管理
• 3.3.1 项目全周期图纸管理
• 3.3.2 项目全周期合约招标管理
• 3.3.3 总、分包单位进度匹配与界面移交
• 3.3.4 场地分配与现场运输管理
• 3.3.5 工序管理
• 3.3.6 项目资料管理
• 案例分析：龙湖、阳光城。

四、地产项目工程进度精细化管理

• 4.1主要分供方业务进度管理关键点解析
• 4.1.1 总包单位进度管理
• 4.1.2 防水工程进度管理
• 4.1.3 装修单位进度管理
• 4.1.4 消防工程进度管理
• 4.1.5 室外工程（管网、景观）进度管理
• 4.2材料与设备管理重难点解析
• 4.2.1 地域性材料管理
• 4.2.2 甲供材/甲指乙供材管理
• 4.2.3 乙供材管理
• 4.2.4 施工进度管控与材料调价的平衡
• 案例分析：周期性紧缺的混凝土
• 4.3施工单位劳动力管理关键点解析
• 4.3.1 总包单位类型与劳动力短缺风险高低的关系
• 4.3.2 战略合作型总包单位劳动力管控关键点
• 4.3.3 私人老板挂靠型总包单位劳动力管控关键点
• 案例分析：令人头疼的农忙

五、民用建筑工程质量通病防治

• 5.1 主体结构裂缝预防与处理
• 5.1.1 地下结构裂缝预防与处理
• 5.1.2 地上结构裂缝预防与处理
• 5.1.3 屋面结构裂缝预防与处理
• 5.2 抹灰空鼓、开裂问题预防与处理
• 5.2.1 传统抹灰工艺空鼓、开裂预防与治理
• 5.2.2 降低抹灰裂缝的节点细部做法
• 5.2.3 预防空鼓开裂的新材料、新工艺应用及其注意事项
• 5.3 地暖混凝土垫层裂缝问题预防与处理
• 5.3.1传统工艺地暖垫层混凝土裂缝的预防与治理
• 5.3.2 预防地暖垫层混凝土裂缝的新材料、新工艺应用及其注意事项
• 5.4 防水工程质量通病预防与处理
• 5.4.1 地下工程防水质量通病预防与处理
• 5.4.2 外窗防水工程质量通病预防与处理
• 5.4.3 卫生间防水工程质量通病预防与处理
• 5.4.4 露台与屋面防水工程质量通病预防与处理
• 5.5 室外管网工程质量通病防治
• 5.5.1 场地统筹与工序管控
• 5.5.2 各分包单位综合叠图与问题处理
• 5.5.3 工完场清与成品保护

六、项目验收与交付阶段的品控重点

• 6.1 内部验收的缺陷识别、使用安全与交付底线
• 6.1.1 对建筑使用安全有影响的分项工程
• 6.1.2 交付后维修成本很高的分项工程
• 6.1.3 交付后维修对企业形象影响较大的分项工程
• 6.2 业主开放日--甲方管理的一把双刃剑
• 6.2.1 “业主开放日”的利与弊
• 6.2.2 组织“业主开放日”应注意的问题
• 6.3 交付风险排查与应对预案
• 6.3.1 营销风险排查
• 6.3.2 设计风险排查
• 6.3.3 工程风险排查
• 6.3.4 风险客户排查
• 6.4 交付现场组织与问题响应
• 6.4.1 观感“高大上”的快修团队
• 6.4.2 使用摆渡车--天下武功、唯快不破
• 6.4.3 专业陪验、客户沟通与交付问题响应
• 案例：祸起萧墙、损失百万的房企离职员工反诉事件。

七、甲方工程管理人员的业务关键项剖析

• 7.1 工程发包模式与甲方工程人员管理重心的匹配
• 7.2 甲方 项目工程管理 人员的“月度工作计划”须包含哪些内容？
• 7.3 甲方工程管理人员的业务关键项
• 7.3.1 未雨绸缪、运筹帷幄--策划管理
• 7.3.2 借风行船、加长短板--巧用监理
• 7.3.3 逢山开路、遇水架桥--过程纠偏
• 7.3.4 做好复盘、方能翻盘--总结提升

适合人群

房企总经理、运营副总、产品线相关职能副总（设计、采购、成本）、项目总经理、工程部经理、项目工程各专业主管工程师等相关中高层管理人员

师资信息

房地产工程管理实操专家
曾供职于龙湖地产、阳光城地产、绿地集团、绿都、雅居乐等标杆房地产发企业
现任某标杆房企工程总监
西安工程大学建筑环境与设备工程本科毕业，16年标杆地产工程管理工作经历，曾供职于龙湖地产、阳光城地产、绿地集团、绿都、雅居乐等标杆房地产发企业任工程技术负责人、工程经理兼机电经理、工程总监等职。具有甲级设计院、甲方设计管理、甲方项目管理、甲方工程职能管理等多维度丰富经历，弘毅老师擅长于处理及解决工程现场问题及公司内部跨部门沟通障碍等；曾获得：绿都集团、阳光城集团星级内训师，负责工程体系的内部培训及公司内部跨职能培训，并获得集团三星级内训师资格。弘毅老师老师自学能力强，善于将自身经验及学到的知识用培训的形式最大限度转化为团队的力量；系统性思考问题、解决问题的能力较强。善于对项目工程问题进行总结、归纳、提炼，尤为擅长“用技术的手段解决管理的问题”。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。