课程定位

面向企业经营、战略、市场、产品及职能负责人，通过案例、研讨和交付件演练，设计从战略方向到经营监控的管理体系。

学习收获

• 理解战略逻辑、战略思维和DSTE流程。
• 学习结合BLM与MM的七步规划和三层SP流程。
• 练市场洞察五看及市场细分。
• 演练机会差距、需求洞察、CSF、CTQ等关键工具。
• 理解SP向BP输入和不同层级经营计划表格。
• 练战略路径衡量与年度重点工作解码。
• 学习战略执行运营机制与经营分析。
• 分析华为、三星、美的和方太的实践案例。
• 获得业务单位SP/BP电子演练模板并形成原型。
• 演练企业初步SP流程图。
• 演练业务单位SP/BP关键内容初稿。

课程模块

一．从战略到执行（DSTE）

• 1.从战略到执行（DSTE）
• 中国企业战略管理的三个阶段
• 从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）的整体框架
• DSTE的三大阶段：战略规划（SP）、年度经营计划（BP）、战略执行运营管理
• 2.打造基于BLM/MM/BEM的DSTE战略管理体系
• 落地式的DSTE战略管理体系
• DSTE在企业流程架构中的位置
• 基于333模型，打造卓越的DSTE管理体系
• 3.研讨：我们关心的从战略到执行方面的问题？

二．MM方法论与BLM模型

• 1.市场管理（Market Management）概述
• IPD与MM的来龙去脉
• MM是面向市场的战略管理方法论和流程
• 2.市场管理（Market Management）流程
• 理解市场——洞察市场（MM-step1）
• 市场细分——对市场进行划分（MM-step2）：三维七步法
• 组合分析——选择目标市场（MM-step3）
• 细分市场业务计划——目标市场业务策略与计划（MM-step4）
• 整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）
• 管理业务计划并评估绩效——执行及监控（MM-step6）
• 案例分析：如何进行有效的市场细分？
• 3.业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）
• BLM的背景与框架
• BLM核心理念
• BLM底层逻辑解读
• 4.BLM-战略4要素
• 双差分析——绩效差距、机会差距
• 市场洞察——“五看”，看宏观，看行业，看客户，看竞争，看自身
• 战略意图——使命/愿景、中期目标、短期目标
• 创新焦点——业务组合、创新模式、战略专题
• 业务设计——客户选择与价值主张、
• 案例分析：比亚迪新能源乘用车的业务设计
• 5.BLM-执行4要素
• 关键任务与依赖关系
• 人才与人才战略
• 正式组织与组织变革战略、流程IT战略
• 文化氛围
• 6.结合BLM与MM的战略规划（SP）七步法
• BLM与MM的联系与区别
• 应用BLM与MM的战略规划七步法
• 七步骤的内在逻辑关系
• 应用“七步法”，覆盖“金字塔”三个层面的SP流程

三．BEM战略解码与执行模型

• 1.BEM战略解码与战略执行模型的三个体系
• 什么是BEM战略解码模型？
• 战略路径与衡量体系
• BSC(平衡计分卡)战略解码方法
• 战略目标支撑体系
• 战略执行运营体系
• 2.战略导出CSF（关键成功因素）与KPI
• 什么是CSF? 什么是SO（Strategic Objective）? 为什么说CSF与SO其实是一回事？
• 战略如何导出CSF/SO?
• CSF/SO分层分解
• 研讨：公司或某部门的CSF/SO
• 什么是KPI？
• 识别、筛选并确定KPI
• 3.战略导出CTQ与年度重点工作（TOPN）
• 什么是CTQ? 什么是Y值?
• 根据CSF与VOX，导出CTQ-Y与关键行动
• 导出重点工作，并立项
• 研讨：选择某CSF，导出CTQ-Y与关键行动
• 4.BEM战略执行运营体系
• KPI目标与实施运营
• 重点工作运营
• 执行运营的组织、流程、IT系统
• 5.在DSTE运行中，融入BEM步骤与方法
• 在SP流程中，融入战略方向解码中长期CSF&KPI（BEM方法）
• 在BP流程中，基于CSF&KPI，融入CSF解码CTQ与年度重点工作（BEM方法）
• 在执行运营流程中，借鉴BEM战略运营方法

四．基于BLM&MM进行战略规划（SP）

• 1.战略"金字塔"三层面的流程步骤
• 公司SP流程的七步骤
• 业务单位SP流程的七步骤
• 功能SP的步骤
• 2.SP流程的整体框架
• 第一阶段：战略方向
• 第二阶段：业务单位SP与功能SP
• 第三阶段：公司SP
• 3.战略规划的组织保障
• 高层领导与战略规划部门
• IRB与C-PMT
• BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT
• 4.第一阶段（战略方向）的主要活动与方法
• 制定SP编制WBS计划（方法：WBS）
• M0：战略规划启动会（方法：动员激励方法）
• 战略回顾与双差分析（方法：BLM-双差分析）
• 市场洞察/价值转移趋势（方法：BLM-市场洞察、MM-step2市场细分）
• 各功能领域分析（方法：BLM-双差分析）
• 公司使命、愿景及目标、举例（方法：BLM-战略意图）
• 业务组合分析与深入研究课题（方法：BLM-创新焦点、MM-step3组合分析）
• 战略方向导出公司中长期CSF&KPI（含战略地图）（方法：BEM-战略路径与衡量）
• 公司关键战略问题与战略指引（方法：BLM-战略）
• M1：公司战略指引评审会
• 5.第二阶段（BU/PL-SP与功能SP）的主要活动与方法
• BU/PL使命、愿景及目标（方法：BLM-战略意图）
• BU/PL组合分析与创新焦点（方法：BLM-创新焦点、MM-step3组合分析）
• BU/PL业务设计（方法：BLM-业务设计）
• 战略方向导出BUPL中长期CSF&KPI（含战略地图）（方法：BEM-战略路径与衡量）
• 公司战略指导与质询
• BU/PL目标细分市场业务计划（SBP）（方法：MM-step4细分市场业务计划）
• BU/PL产品策略（方法：MM-step4细分市场业务计划）
• 整合BU/PL-SP（方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step5整合及优化业务计划）
• 各功能领域战略意图（方法：BLM-战略意图）
• 战略方向导出职能部门中长期CSF&KPI（含战略地图）（方法：BEM-战略路径与衡量）
• 各功能领域战略规划
• M2：BU/PL-SP与职能SP战略评审与决策会
• 6.第三阶段（C-SP）的主要活动与方法
• 战略专题与举措（方法：BLM-创新焦点）
• 资源平衡与分配
• 制定公司SP（方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step5整合及优化业务计划）
• M3：公司战略规划决策会议
• 公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿
• 7.案例研讨：HW公司产品线战略规划的经验与教训？
• 8.小组演练：按照模板演练BU/PL-SP的几个关键交付件

五．年度经营计划（BP）

• 1.年度经营计划的架构
• 年度经营计划的基本过程
• SP到BP的主要输入
• 年度经营计划的内容框架
• 2.年度经营计划（BP）流程
• 第一阶段：预测及规划指导
• 第二阶段：业务目标制定
• 第三阶段：业务计划与预算
• 3.战略解码导出年度重点工作（BEM方法）
• 收集并分析VOX
• 识别CTQ（关键品质点）并建立CTQ树
• 导出年度重点工作
• 重点工作立项并分解
• 研讨：识别一项年度重点工作并编制项目任务书
• 4.年度经营计划的数据结构、述职与目标责任书签订
• 主要的年度经营计划表格
• 年度经营计划述职
• 高管目标责任人与签订
• 5.研讨：年度经营计划的三阶段流程（预测与规划指导、经营目标制定、经营计划制定），主要活动与运行要点

六．战略执行运营管理

• 1.BEM战略执行运营
• 战略执行运作的组织
• 战略执行运营的流程
• 战略执行运营的IT系统
• 2.战略执行运营的六大管理手段
• 管理重点工作
• 管理KPI
• 管理运营绩效（组织、项目、岗位绩效）
• 经营分析与监控
• 业务计划审视
• 管理战略专题
• 3.目标管理体系 vs 绩效管理体系
• OKR目标管理体系 vs 基于KPI的绩效管理体系
• KPI与OKR应用的利弊分析，
• “KPI+TOPN”绩效模式与OKR如何结合应用？
• 4.打造绩效管理“铁三角”（组织绩效、个人绩效、项目绩效紧密结合）
• 绩效管理的基本过程
• 组织绩效管理
• 个人绩效管理
• 项目绩效管理
• 项目绩效与组织绩效、个人绩效的有效结合
• 绩效考核结果的应用
• 5.重点工作运营管理
• 重点工作运营的组织保障
• 重点工作任务跟踪与监控
• 重点工作项目的项目管理
• 重点工作月度运营会议
• 6.经营分析会议
• 经营分析会的组织保障
• 经营分析的结构与重点
• 经营分析的3类差距（3GAP）、3类机会清单（3LIST）
• 经营分析会的流程与要点
• 7.战略管理IT/数字化解决方案
• EPM在企业IT应用“金字塔”的位置
• iDSTE软件平台是更全面的EPM软件系统
• iDSTE软件平台的运行框架
• iDSTE软件平台的十大模块与功能
• 研讨：我们公司如何构建DSTE战略管理数字化平台？

适合人群

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等

师资信息

胡老师
著名实战派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家
原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
深圳市管理咨询协会荣誉会长
从事IPD/MM咨询及培训。
专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作。
曾撰写《DSTE—从战略到执行》，当时计划2023年底出版。
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近10年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、阳光电源、迈瑞医疗、英威腾科技、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、元征科技、合力叉车、中电锦江、华太电子等六十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织变革、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表战略管理、研发管理、经营管理专业文章200多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授IPD研发管理、DSTE战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、阳光电源、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、公牛集团、宁德时代、合力集团、华太电子、特变电工、雅迪集团，等等。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。