课程定位

面向经营者、中高层及专业管理人员，以华为历史案例和组织工具讨论核心竞争力，以及文化、战略流程和人力资源之间的联系。

学习收获

• 通过华为核心价值链模型理解核心竞争力的构建。
• 从价值创造评价分配三环节及文化战略流程组织人力等历史策略工具，学习企业文化与机制、技术产品营销的一体化管理。

课程模块

第一模块、为什么华为可以持续成功

• 华为发展的历史就是核心竞争力打造和巩固的历史
• 三十年，三次转型发展，持续高速稳定增长
• 第一阶段，抓住机会窗，奋力奔跑，靠什么成功？
• 第二阶段，向西方学习，削足适履，靠什么成功？
• 第三阶段，行业领跑者，开放灰度，靠什么成功？
• 什么是竞争力与什么是核心？
• 讨论：大家认为企业的竞争力有哪些？哪几个是核心竞争力？
• 华为的四个核心竞争力
• 讨论：公司的发展，大致都会经历这几个阶段。我们在哪个阶段，当下选择的重点是哪几个？
• 为客户创造价值是企业生存的唯一理由
• 为什么要以客户为中心
• 华为基本法的意义
• 华为的价值管理体系
• 案例：华为的价值观不是标语，而是空气。华为司机的职业要求
• 蜕变，向全世界最优秀的企业学习
• 华为变革的动力和目标
• 华为变革为什么选择IPD为核心
• 华为变革执行的过程简述
• 案例分享：华为研发实施IPD的变化和效果
• 开放灰度，从优秀到卓越，战胜自己的升华
• 进入企业市场和个人消费品市场，同时取得成功背后的秘密
• 案例分享：企业网初期的混乱
• 案例分享：华为手机为什么大卖
• 进入无人区，开放与灰度，开启华为再次的自我变革
• 讨论：领跑，未知意味着无法衡量和失败

第二模块、华为核心竞争力之企业文化

• 华为企业文化的“道”——正而朴实的大道
• 对外的道：客户为中心
• 对内的道：奋斗者
• 文化在华为的定位和价值
• 华为企业文化传承
• 华为企业文化传承体系
• 新员工快速成长的秘密
• 华为人对外都不骂华为
• 价值分配的文化倾斜
• 文化传承
• 华为的企业文化案例集——“术”与“道”
• 华为的床垫文化
• 小改进，大鼓励
• 华为的饥饿文化
• 烧不死的鸟是凤凰
• 不穿红舞鞋
• 狼性文化
• 乌龟文化
• 眼镜蛇文化

第三模块、华为核心竞争力之运营体系

• BLM从战略到执行模型，补齐价值创造竞争力的关键拼图
• BLM模型是什么
• BLM模型是国际管理大师理论和最优秀公司成功实践的精髓
• BLM实践帮助华为解决落地问题
• 华为流程体系总图
• IPD流程的定位和价值
• 什么是战略
• 战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法
• 战略所包含的活动
• 意图
• 洞察
• 创新
• 设计
• 战略分析的核心点：两个差距，业绩差距与机会差距
• IPD战略活动纳入市场管理（MM）流程体系
• 案例：战略的不确定性风险，如何面对？
• 战略管理组织体系
• 以商业成功为核心，战略和规划组织在公司体系定位
• 组织结构图和重要角色职责
• “做正确的事”与“正确的做事”分离
• .“产品研发”与“技术开发”分离
• 问答：目前我们的组织结构中战略管理、产品规划工作角色！
• 讨论：产品规划人员，你认为各需要培养哪些能力和素养？
• 商场如战场——上伐谋，谋定而后动
• 市场管理的使命
• 市场管理与开发管理关系
• 市场管理与需求管理关系
• 市场管理3阶段6活动
• SWOT
• 差异化构建竞争力法则
• 讨论：雷军最近叫板华为手机（视频），小米提出的细分市场和差异优势是什么？
• 理解产品生命周期
• 练习：区块链、人工智能、大数据、云，任意选择一个判断其“生命周期”阶段
• SPAN市场吸引力价值评估
• 讨论：华为手机处于SPAN哪个象限？发展策略可能是什么？

第四模块、华为核心竞争力之执行能力

• 业务计划是从战略到执行的关键一环
• 业务计划输出
• 确定收入目标
• 相关策略
• 细分市场业务计划
• 执行的矩阵组织流程保障
• 案例：PDT团队组织结构与PDT经理苦乐
• 狼狈全员扛经营指标考核
• 案例：一次江苏移动的WorkShop经历
• 微观内部供求市场化机制
• 案例：全球各市场呼唤炮灰与研发资源调配的旅差费谁出？
• 项目是执行运作统一形式
• 时间管理
• 计划管理
• 风险管理
• 案例：“Welcome to join the conference”(欢迎加入电话会议)...必须有效且高效
• 落地每个人目标行动手册
• 案例：PBC制定，关键是目标清晰+可执行！

第五模块、华为核心竞争力之人力资源管理体系

• 领导力——干部管理体系
• 干部管理整体业务框架
• 干部选拔机制
• 干部发展机制
• 干部监察机制
• 干部调整机制
• 案例：从“全员下岗” 到 “静水潜流”
• 以结果为导向的价值评价体系
• 价值评价管理框架
• 组织绩效的评价
• 员工绩效的评价
• 职位管理的原则
• 任资资格的本质
• 职位与任职资格
• 以奋斗者为导向的价值分配体系
• 价值分配管理框架
• 员工绩效分配策略
• 员工职业发展双通道
• 员工薪酬体系构成
• 薪酬构成形成梯次激励模式
• 工资调整模型
• 虚拟股计划
• 案例：我见过的两位数工号的普通员工
• TUP是天才的创新
• 华为员工激励地图

总结与交流

• 总结与交流

适合人群

董事长、总经理、企业负责人，中高层管理者与专业管理人员。

师资信息

专家授课，具体师资以当期正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。