课程定位

围绕总经理财务视角，通过美菱、天宝、韩都衣舍和卓越教育案例，把战略资源协同、成本管理与部门责任评价串联起来。

学习收获

• 理解财务报表要素并开展报表分析。
• 学习调动员工积极性与创造力的降本增效机制。
• 认识战略执行平台与资源协同。
• 理解预算编制、执行及分析。
• 通过战略协同与经营机制讨论绩效改善。

课程特色

• 全程案例教学，结合讲师提问、案例讨论分享及点评。

课程模块

导言案例：一个董事长的绝笔信

• 第一讲：通过财务报表透视企业运作
• 导入：财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，无数数据融合，
• 最终投射到企业战略与竞争力。
• 实际案例：美菱电器
• 一、总经理如何通过财务管理企业的运作?
• 1、资金循环与业务循环的关系
• 2、财务与企业价值链的关系
• 二、快速理解企业的三大报表
• 三、三大报表与企业的关系解读
• 1、摸清企业的底子：资产负债表
• 2、画好企业的面子：利润表
• 3、过好企业的日子：现金流量表
• 四、财务报表的重要项目与经营难题
• 1、货币资金：安全与收益
• 2、应收账款：销售额与风险
• 3、存货：无数企业的顽疾
• 4、固定资产：巨大投入该不该
• 5、资产规模：企业做大与固定成本
• 6、负债率：财务杠杆与风险
• 7、产品成本：如何控制
• 五、通过财务比率透视企业经营状况
• 1、偿债能力
• 2、营运能力
• 3、盈利能力
• 4、发展能力
• 六、通过财务报表透视企业战略与竞争力
• 1、从企业收入看企业战略与竞争力
• 2、从成本控制看企业战略与竞争力
• 3、从毛利率看企业战略与竞争力
• 4、从销售费用看企业战略与竞争力
• 5、从管理费用看企业战略与竞争力

第二讲：通过现金流洞悉经营质量和风险

• 导入：现金为王，苹果2015年三季度财报现金储备
• 竟然为2057亿美元，如何平衡现金储备的安全
• 与收益？如何做好现金流规划及财务杠杆的
• 风险控制？这攸关企业的生死存亡与基业长青。
• 一、资金循环与业务循环的关系
• 二、现金流管理的窘境
• 三、如何管理现金流?
• 1、现金流管理目标
• 2、建立资金预算管理制度
• 3、建立信用管理及应收管理制度
• 4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同
• 5、稳健与激进型资金管理风格利弊
• 6、警惕高负债率，做好财务杠杆与风险平衡
• 7、新业务投资现金流管理

第三讲：通过战略规划达到战略协同

• 导入：没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求持续的
• 竞争优势，但始终为客户创造最大的价值。
• 制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
• 互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”项目组织
• 服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织
• 制造业案例：美菱电器
• 一、财务、业务、总经理的价值认知差异
• 1、小组讨论： 财务、业务、总经理的价值认知差异：
• 2、小组讨论：执行战略的障碍是什么?
• 二、透析商业模型
• 1、业务模型包括哪些部分?
• 2、如何构建有效盈利模型?
• 3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?
• 三、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?
• 讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。
• 1、战略到底是什么?
• 2、战略包括哪些要素?
• 3、如何制定战略?
• 4、如何进行战略管理?
• 5、如何执行战略：平衡记分卡的应用

第四讲：建立支持利润增长的经营机制

• 导入：严格的制度与绩效考核本身并不能降低成本，
• 只有现场的员工有意愿去降低成本，成本才会下降，
• 因此建立能够调动员工积极性与创造力用于降本增
• 效的经营机制至关重要。
• 一、成本分类
• 1、直接成本、间接成本
• 2、变动成本、固定成本
• 3、变动费用、固定费用
• 4、历史成本、标准成本、预算成本
• 二、盈亏平衡点与产品定价分析
• 1、盈亏平衡点计算
• 2、规模效益与产品定价分析
• 三、战略成本投入与成本领先战略矛盾吗 ？
• 实际案例：京东商城、格力电器
• 1、讨论：成本管控是单纯削减成本吗？为什么？
• 2、战略成本投入的目的是什么?
• 3、战略成本投入与企业中长期战略的关系
• 4、战略成本投入与成本领先战略不矛盾
• 四、责任中心赋权经营机制（阿米巴经营）
• 1、讨论：你目前采用的成本管控方法是什么？如何评价？
• 2、 讨论：企业成本控制的关键在哪里？如何让员工主动降成本？
• 3、 调动每位员工的积极性与创造力是企业转型的必由之路
• 4、责任中心赋权经营模式的目的
• 5、责任中心赋权经营模式的本质
• 6、责任中心赋权经营模式整体构造
• 7、责任中心赋权经营模式实施步骤
• 制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
• 互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”项目组织
• 服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织
• 讨论落地：第①至第⑦项实施步骤企业落地
• 第①步：理念明确，人心所向
• 第②步：战略规划：组织支持战略
• 第③步：组织划分：将大企业划分为小的责任中心（阿米巴）
• 第④步：经营会计：独立核算，实现数字化经营
• 第⑤步：内部交易：传递外部市场压力，人人都是经营者
• 第⑥步：授权与评价：自主经营、循环改善
• 第⑦步：晋升激励：人心所向

第五讲：通过预算管理强化战略执行

• 导入：战略的实施至关重要，成功的战略实施需要
• 管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、
• 全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。
• 实际案例：美菱电器
• 一、执行战略遇到的障碍
• 1、远景障碍
• 2、人员障碍
• 3、管理障碍
• 4、资源障碍
• 二、基于平衡记分卡的 全面预算管理 能给企业带来什么?
• 1、承接中长期战略
• 2、规划短期与长期资源投入
• 3、战略绩效考核落地
• 4、成本控制
• 三、预算在什么环境下起作用?
• 1、有效中长期战略规划
• 2、合适企业运营单元
• 3、科学的绩效考核体系
• 4、高层有力的推动与支持
• 四、预算编制、执行、控制与调整
• 1、预算组织的建立、职责与分工
• 2、预算指导文件的下达
• 3、预算推动会议及编制培训
• 4、预算组织形式
• 5、预算编制
• 6、预算编制难点分析
• 7、预算的执行、控制、反馈、调整、考核

第六讲：通过战略绩效考核达成战略目标

• 导入：绩效考核须为战略目标服务，制定科学的
• 考核体系至关重要。
• 制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
• 互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”项目组织
• 服务业案例：卓越教育：传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织
• 一、如何确定收入、成本、利润、投资中心
• 二、建立基于战略、预算、平衡记分卡的绩效考核体系
• 1、总经办绩效考核指标设计
• 2、营销单元绩效考核指标设计
• 3、生产员工绩效考核指标设计
• 4、采购员工绩效考核指标设计
• 5、研发员工绩效考核指标设计
• 6、财务员工绩效考核指标设计

第七讲：通过财务分析把握经营关键

• 导入：财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，财务报表
• 分析就是那把钥匙，看到企业的过去、现在、未来，
• 支持管理层进行有效决策，不再迷航。
• 一、市场及对标分析
• 二、通过财务分析把握经营关键
• 1、收入分析
• 2、成本、费用分析
• 3、利润分析
• 4、现金流分析
• 5、绩效考核分析
• 6、企业行动计划

师资信息

林老师
知名高端财务实战专家；
中国式【哲学+算盘】阿米巴实践体系开创者；
清华大学、浙江大学、中山大学MBA导师；
会计硕士（MPAcc）；
美国注册管理会计师（CMA）；
中国注册税务师（CTA）；
普华永道（PwC）会计师事务所特约财务实战讲师。
中国百强讲师
融合战略、经营机制创新与市场化网络组织变革的财务专家，有19年上市及大型企业战略运营、机制创新与财务管理经验，曾任制造业、服务业高级财务经理及财务总监。研究企业战略实施、机制创新、组织变革、成本控制、预算管理和人才激励，结合企业文化、战略规划、组织再造细分及阿米巴经营，推动员工主动参与降本增效。
主讲课程：
《总经理财务管理-突破绩效瓶颈》《效益倍增的中国式阿米巴经营》《阿米巴经营系统构建与落地》《非财务经理财务管理》《战略规划落地与执行》《预算如何创造价值》《信贷视角下- 企业财务报表分析与风险识别》
授课风格：
特别强调案例教学、学员互动，通过讲师提问、案例讨论分享、讲师深度点评，让学员在专注思考中潜移默化转换思维，将体验式、互动式、启发式、引导式等培训方式整合运用，促使学员快速掌握技能。
部分服务客户：
普华永道、大金空调、阿尔卡特(中国)投资、中天建设集团、深圳新恒基集团、利盟国际(中国）、赤湾集装箱码头、深圳万基药业、深圳赛格导航科技股份、爱尔泰可科技、深圳特尔佳运输科技、广州喜羊羊卡通科技、依利安达电子、马士基物流、广州友谊集团、乐天房地产、广州溢达纺织、交通银行、兴业银行、利宝保险、米其林、交通银行、民生银行、花旗银行、中原信托、中国人寿、中国铝业、中远集团、青岛啤酒、腾讯控股、长安汽车、东风汽车、北汽福田、国药控股、李宁公司、苏宁电器等

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。