课程定位

面向采购、供应商、订单和物流相关人员，围绕短交期和非标差异，运用调查认证、绩效、财务与价格分析工具协调质量、交付和成本。

学习收获

• 认识供应链趋势及其对供应商能力的要求。
• 筛选供应商并开发潜在资源。
• 明确供应市场开发分析的方法步骤。
• 选择和培养适合企业发展的供应商群体。
• 改善供应商管理与合作关系。
• 学习评估及积极性模型方法。
• 推动供应商绩效持续改善。
• 兼顾质量、交付和成本。
• 分析强势供应商应对策略。
• 通过企业案例理解开发与关系管理。

课程模块

第01部分：多种少量非标供应商组织建设篇——如何建立多品种少批量非标供应商管理团队,明确部门的职责及要求(培训目标——增强对多品种少批量非标供应商管理部门的职责和要求的认识，为供应商系统管理、评估及审核实操提供保障)

• 一、企业供应商开发和管理面对的问题和现状分析：
• 1、多种少量非标——采购计划、供应商执行难度加大
• 2、货期短——采购供应商管理人员压力越来越大
• 3、质量高——既要保证货期又要保证质量
• 4、价格低——企业必须降低运营成本
• 5、流程不够合理和操作不够规范；
• 6、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢；
• 7、采购、品保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产
• 8、现场讨论——是什么原因导致企业的外部环境形势这么严骏？
• 二、采购供应商管理组织设计与流程优化
• 1、组织的基本类型
• 2、练习——组织如何设计
• 3、互动——如何实现从传统采购到战略采购的转变
• 4、互动——作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值
• 5、建立先进的采购供应商管理系统的要素和要求
• 6、现场演习——采购供应商管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？
• 7、案例分析：高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？
• 三、供应商开发人员应具备的六大能力建设和基本素质要求
• 1、五大职业素养和十项专业技能
• 2、案例分析——工作中具备敬业的精神
• 3、案例分析——在供应商业务中的公正与诚实
• 四、现场讨论与模拟演练：
• 1、你公司供应商开发流程如何，需要对流程设计与程优化吗？如何优化和疏理？
• 2、如何预防供应商管理人员的商务腐败行为？

第02部分：多种少量非标供应商开发选择篇——如何对多种少量非标供应商进行开发、调查、评估和选择（培训目标——掌握根据不同产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择）

• 一、多种少量供应商开发的前期准备工作
• 问题1、企业的产品特征将供应商的分类
• 问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置
• 问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求
• 问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
• 问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里
• 6、案例分析——大众集团高效的供应商开发流程介绍
• 二、进行供应商的开发和调查
• 方法1、开发供应商有哪些途径
• 方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性
• 方法3、供应商调查的要素和要求
• 方法4、如何组建供应商调查团队
• 方法5、如何对供应商调查进行分析
• 6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？
• 三、如何对供应商进行认证
• 1、供应商认证工作的前期要做什么准备
• 2、如何初选新的供应商，标准是什么？
• 3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？
• 4、方法2——如何进行供应商中试认证？
• 5、方法3——如何进行批试认证？
• 6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？
• 7、案例分析——西门子企业供应商调查项目分析
• 8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）
• 四、供应商的选择和评估
• 1、供应商的评价内容
• 2、供应商评价的操作步骤
• 3、方法1——供应商评价的主要方法
• 4、方法2——供应商评价体系的设计
• 5、案例分析：
• 案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）
• 案例工具2：公司供应商考核评分表
• 案例工具3：公司供应商评价办法

第03部分：多种少量非标供应商关系与改进篇——有效控制多种少量非标供应商,提高供应商绩效（培训目标——对多种少量供应商进行考核，培养和建立供应商的战略伙伴关系）

• 一、加强与供应商的沟通
• 方法1、沟通的心态转变
• 方法2、沟通的主动性
• 方法3、提出问题的技巧
• 方法4、指责的技巧
• 方法5、员工访谈的技巧
• 二、供应商辅导与改善策略
• 1、目标——降低成本、提高效率、稳定质量；
• 2、策略——改进加工工艺，完善质量控制；
• 3、执行——存在问题及潜在问题改善辅导。
• 4、案件分析——公司供应商辅导作业基本流程
• 三、培养优秀而忠诚的供应商
• 策略1、把供应商当作分厂看待
• 策略2、选择合适的供应商
• 策略3、平等对待供应商
• 策略4、维护供应商的利益
• 四、同战略供应商建立合作伙伴关系
• 1、不同类型供应商合作关系的特点
• 2、如何同伙伴供应商长期合作
• 五、应对强势、弱势供应商的策略
• 策略1、如何应对强势供应商
• 策略2、如何整合弱势供应商资源
• 六、有效地供应商整合
• 工具1、供应商数量整合
• 工具2、减少供应链中不增殖的活动
• 3、案例分析——西门子公司供应商VMI/JMI
• 七、建立供应商的激励机制
• 1、实战案例：摩尔斯配件集团公司的供应商控制模式
• 2、实战案例：日本三洋——企业对供应商的激励机制的尝试

第04部分：非标供应商品质交期服务控制篇——改进多种少量非标供应商的产品品质提高交期达成率（培训目标——提高多种少量供应商质量合格率和交期达成率及服务水平，如何应对插单，变更的问题。）

• 一、多种少量非标供应商产品、品质控制要点
• 1、供应商早期参与——新产品开发
• （1）经济方面——进行价值分析
• （2）技术方面——产品设计、工艺设计、生产和检验测试
• （3）管理方面——建立责任制，保持沟通畅通无阻
• 2、品质控制事前的规划
• （1）决定品质的标准和规格
• （2）与供应商一起确认规格和图纸
• （3）了解供应商的承制能力
• （4）双方确认验收标准
• （5）要求供应商建立品质控制等级制度
• （6）准备及校正检验工具或仪器
• 3、品质控制事中执行
• （1）检查供应商规范作业
• （2）样品的提供
• （3）检验人员驻厂控制
• （4）品质控制措施的落实
• 4、事后品质考核
• （1）严格执行品质验收标准
• （2）处理企业与供应商之间品质分歧
• （3）提供品质异常报告
• （4）要求供应商承担品质责任
• （5）不合格供应商的处理
• 二、采购品质控制具体实践
• 策略1、培训供应商的品质意识——三不政策
• 策略2、制定品质控制的标准
• 策略3、建立采购品质目标——如品质合格率
• 策略4、成立采购品质机构
• 策略5、建立品质管理制度和品质体系
• 策略6、建立供应商扣款办法和流程
• 工具7、签订质量保证协议
• 方法8、审查供应商品质体系
• 方法9、供应商的早期参与
• 三、案例分析：
• 1、如何提高员工的品质意识的？
• 2、供应商品质体系查检表
• 3、集团公司实施采购质量事故责任追究制度
• 四、分组讨论：
• 1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。
• 2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？
• 五、交期管理的规划
• 1、确保订单按时交付的重要性
• 2、交期的规划与决策
• 3、采购前期时间的要考虑的问题
• 4、采购交期跟催常用方法和工具介绍
• （1）常规跟催
• （2）定期跟催
• （3）物料跟进表
• （4）物料跟催箱
• 5、采购各阶段交期跟催要点
• （1）下单阶段跟催要点
• （2）订单执行阶段跟催要点
• （3）生产阶段跟催要点
• （4）交货阶段跟催要点
• 六、供应商交期延误原因分析及对策
• 1、交期延误原因分析
• 2、改善与供应商的沟通
• 3、建立并加强交期意识等制度
• 4、编制实绩资料
• 七、案例分析：
• 1、公司交期跟催表；
• 2、公司交期管制表
• 八、现场讨论：
• 1、如何缩短订单处理的周期？
• 2、如何缩短采购周期

第05部分：非标供应商成本分析篇——如何对非标产品供应商成本和价格进行分析（培训目标：重点分析非标产品设备、配件等供应商的成本结构、比重、方法、工具、案例）

• 一、采购成本对企业的影响
• 1、采购是“第二利润来源”
• 2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响
• 3、采购成本管理战略思路和方法
• 方法1、运用价值链分析方法
• 方法2、重视无形成本动因和采购竞争优势
• 方法3、通过资源共享来降低采购成本
• 方法4、利用信息管理系统来降低采购成本
• 二、供应商管理人员必备的财务能力
• 1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表
• 2、三个财务工具表运用
• 三、对企业采购成本的全面认识
• 问题1、企业维持成本
• 问题2、企业订购成本
• 问题3、企业断料成本
• 问题4、采购不当的间接成本
• 问题5、供应商的生产成本结构
• 6、现场互动：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法
• 7、案例分析1——非标产品供应商成本构成分析表解析
• 8、案例分析2——特殊材料成本构成分析
• 四、如何进行 采购成本分析
• 问题1、分析产品的成本结构
• 问题2、制定本公司的分解报价表
• 问题3、重点关注总成本分析
• 五、对采购价格的调查工作如何展开
• 问题1、如何确定采购价格调查的主要范围
• 问题2、如何进行采购价格信息收集
• 问题3、采购价格信息收集渠道有哪些
• 4、现场讨论:如何处理采购市场的调查的信息资料？
• 六、如何进行采购价格分析
• 1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？
• 2、互动分析：价格分析中要考虑的项目：影响价格的因素
• 3、价格分析要注意的问题
• 4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？
• 七、进行成本分析的重要工具和方法
• 工具1、采用VA法（价值分析法）进行成本分析
• 工具2、了解价值工程法的工作原理
• 工具3、正确运用价值分析的工作流程
• 工具4、了解产品生命周期对成本的影响
• 工具5、学习曲线分析法
• 6、案例分析——盈亏平衡分析、学习曲线分析法分析、企业总拥有成本案例分析、价值分析/价值工程(VA/VE)案例分析
• 7、现场讨论：不同采购品项，研究采用哪种分析方法
• 八、影响供应价格的因素
• 1、影响供应商报价的因素
• 2、技巧——有关报价的三个技巧
• 3、策略——合适报价的一般策略
• 4、报价定价策略与产品生命周期的关系
• 5、案例分析——如何进行渗透报价定价？如何进行撇脂报价定价？
• 九、价格分析和计算的11种方法
• 十、综合案例分析：
• 1、案例分析——对大宗原材料比价采购技术运用
• 2、案例分析——采购成本会计数据分析
• 3、案例分析——对生产设备/器材配件采购成本模型分析
• 4、案例分析——SAP/ERP系统对供应商成本分析
• 5、案例分析——对模具、钢材类成本和价格分析与控制

第06部分：非标供应商库存控制篇——加强VMI提高库存周转率，降低库存量及呆滞品处理(培训目标——通过对非标产品的有效计划，明确需求，供应商管理库存提高库存周转率，降低库存量。)

• 一、库存控制的关键问题分析
• 问题1——何时补充库存(订货点问题)
• 问题2——应该补充多少库存（订货量问题）
• 问题3——应维持多少库存量（库存基准问题）
• 问题4——改善前置期控制状况（变推动式MTS为拉动生产MTO）
• 二、供给和需求变量分析
• 1、产生库存的主要源头在哪里
• 2、对需求的管理与控制不准确
• 3、对供给的管理与控制不准确
• 4、供给与需求可控性比较
• 三、JIT--准时供货如何实现
• 1、如何加速仓库物料周转
• 2、如何降低库存
• 3、供应商管理库存
• 4、与供应商的关系发展
• 5、共享的信息平台
• 四、库存量的设置与计算
• 1、安全库存的设置与计算
• 2、最低库存的设置与计算
• 3、最高库存的设置与计算
• 4、订购点设置和订购量计算
• 五、案例分析与现场讨论：
• 1、西门子集团公司的VMI/JMI/JIT
• 2、哪些物料不可以设置库存量,为什么
• 六、呆滞品的管理
• 1、呆滞品产生的原因分析
• 2、呆滞品的预防措施
• 3、呆滞品的危害及如何处理
• 4、案例分析——企业如何解决处理呆滞品问题

第07部分：互动篇——学员提问，解决问题

• 第07部分：互动篇——学员提问，解决问题

适合人群

采购工程师、供应商管理、订单管理、物流人员、采购经理及其他采购相关人员。

师资信息

武汉大学工程学士、华南理工大学EMBA，新加坡管理协会高级顾问，PPT国际职业培训师；
29年聚焦精益采购/物流/供应链运营管理的实践/咨询和培训；
17年集团公司采购/物流/供应链经理/总监/副总职务；
12年专职管理咨询顾问和培训讲师经验；
长期从事采购与供应链管理实践及咨询。
中国供应链管理联盟高级顾问；
中国、国际注册采购师职业资格认证讲师；
采购、物流与供应链管理讲师。
采购与供应链培训讲师。
29年采购、订单预测、柔性生产、仓储、物流和精益运营实践及咨询中，注重集成企业内部和上下游增值流程，开展《精益供应链集成一体化管理》培训。授课行程涉及全国31个省、直辖市和自治区，所述阶段每年授课230多天；通过采购、计划、生产方式和上下游协同改进讨论成本与增值。
多年来李老师获得了多项荣誉称号，2012年-2017年连续6年获得中国名师网、中国讲师网、中华讲师网“采购与供应链管理品牌讲师”，“生产物流领域10强讲师”，“中国著名采购物流与供应链管理实战派专家”称号，并被多家大学：清华大学、上海交大、西北工业大学、中山大学、深圳大学、广东外语外贸大学特邀为《采购与供应链管理》客座教授。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。