课程定位

面向内控审计、财务及其他管理人员，把业务流程、控制点、授权记录和风险对策联系起来，通过循环控制案例理解内控的价值与局限。

学习收获

• 理解控制活动的种类与应用方法。
• 分析采购付款循环的风险及对策。
• 分析销售收款循环的风险及对策。
• 分析货币资金循环的风险及对策。
• 分析财务报告控制的风险及对策。
• 认识控制活动设计执行中的要点与问题。

课程模块

第一模块：内部控制概论

• 引子：先有数，后有事，再找人，教育人！
• 一、内部控制的概念
• 1．内部控制的一般概念
• 2．COSO报告的定义
• 3．内部控制的种类
• 二、内部控制的属性
• 1．职责分工
• 2．实物接触控制
• 3．内部核查
• 4．充分的书面记录
• 5．恰当的授权
• 三、内部控制的种类
• 1．按控制性质分
• 2．按控制内容分
• 3．按控制地位分
• 4．按控制功能分
• 5．按控制时序分
• 四、内部控制的设计原则
• 1．相互牵制
• 2．协调配合
• 3．岗位匹配
• 4．成本效益
• 5．整体结构
• 五、控制点与控制技巧
• 1．一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
• 2．一般控制技巧
• 总结：内部控制的局限

第二模块：内部会计控制规范总揽

• 一、内部会计控制规范
• 1．基本规范
• 2．货币资金
• 3．销售与收款
• 4．采购与付款
• 5．工程项目
• 6．担保
• 7．对外投资

第三模块：业务流程重组

• 一、流程重组的症状
• 1．市场份额下降
• 2．交货期延长
• 3．竞争能力降低
• 4．生产率降低
• 5．客户满意度降低
• 6．环境剧变
• 二、流程重组的步骤及各步骤的操作要点
• 1．制定重组策略
• 2．流程设计
• 3．实施
• 4．效果评估
• 三、流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
• 1．了解市场和客户
• 2．制定愿景和战略
• 3．设计产品和服务
• 4．市场营销
• 5．生产和配送产品及提供服务
• 6．向客户开票收款及提供服务
• 7．人力资源管理
• 8．财务管理
• 四、业务流程图
• 1．业务流程涉及的部门
• 2．工作内容及步骤
• 3．部门间的相互关系
• 4．业务文件
• 5．业务流程图操作手册示例

第四模块：业务循环控制

• 一、采购循环涉及的主要风险点及对策
• 1．主要风险事件
• 2．选择不合格供应商
• 3．采购价格不合理
• 4．虚假采购订单
• 5．存货管理风险：无意识过度挤压存货
• 6．收货风险：质量，交货期，数量不符合要求
• 7．付款风险：重复付款，违规结算，退货未退款
• 8．采购回扣
• 9．主要风险对策
• 10．关键注意要点
• 11．案例分享
• 二、销售循环涉及的主要风险点及对策
• 1．主要风险事件
• 2．虚假销售：虚假销售额，虚假客户
• 3．客户管理不当：事前，事中，事后管理风险
• 4．销售价格管理不当
• 5．发货管理不当：发错客户，发错数量，发错品质
• 6．退货管理不当：退货数量，质量，客户错误
• 7．促销品，样品管理失控
• 8．销售费用管理失控
• 9．销售飞单
• 10．销售人员索要回扣
• 11．经销商管理不当
• 12．主要风险对策
• 13．关键注意要点
• 14．案例分享
• 三、货币资金循环涉及的主要风险点及对策
• 1．主要风险事件
• 2．资金预算和监控乏力
• 3．会计控制不到位
• 4．投、筹资审批权限不明
• 5．投资决策机制不健全
• 6．并购风险不明
• 7．对投资资金的安全性缺乏监控
• 8．筹资成本过高
• 9．筹资资本结构不合理
• 10．主要风险对策
• 11．关键注意要点
• 12．案例分享
• 四、财务报告涉及的主要风险点及对策
• 1．主要风险事件
• 2．会计政策使用不当，不符合有关法律法规
• 3．重大事项会计处理不合理，导致会计信息扭曲
• 4．资产、负债账实不符，虚增或虚减资产、负债
• 5．提供虚假财务报告
• 6．合并范围不完整
• 7．财务报告审核不充分
• 8．财务报告的法律责任
• 9．财务分析制度不符合企业实际情况
• 10．财务分析报告内容不完整
• 11．主要风险对策
• 12．关键注意要点

第五模块：风险防范与管理

• 一、引言：解读国资委<企业 全面风险管理 指引>国资委《中央企业全面风险管理指引》
• 1．国际风险管理情况
• 2．国内企业风险管理情况
• 3．风险和风险管理
• 什么是风险？某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合
• 什么是风险管理？
• 4．风险管理必须识别风险
• 5．风险管理要着眼于风险控制
• 6．风险管理要学会规避风险
• 7．在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程
• 二、企业全面风险管理与评估核心内容
• 1．三个概念
• 2．一个目标
• 3．五种风险
• 4．三道防线
• 5．一个流程
• 6．两个体系
• 7．一种文化
• 8．四种方法
• 三、全面风险管理架构
• 四、风险管理的工具
• 1．风险承担
• 2．风险规避
• 3．风险转移
• 4．风险转换
• 5．风险对冲
• 6．风险补偿
• 7．风险控制
• 五、实际的风险应对战略举例
• 六、风险管理解决方案
• 七、风险管理组织体系架构
• 八、风险管理组织体系职能
• 九、风险管理体系的建立
• 十、风险管理文化三要素
• 十一、风险管理常用技术方法
• 十二、风险坐标图
• 十三、蒙特卡罗方法
• 十四、关键风险指标管理
• 十五、压力测试
• 十六、案例分享

适合人群

内控与内审部门经理、主管及管理人员，财务和其他职能部门经理与管理人员，总经理、财务总监、其他高级管理人员及企业主。

师资信息

孙老师
背景经历
曾任高级财务经理，从事企业财务管理工作26年
国内某钢铁企业从事财务管理工作10年
某国内知名大型家电企业财务管理工作16年，并兼任该企业大学高级讲师
几十年的企业财务高管实战经历，积累丰富的企业财务管理实战经验
借鉴先进管理经验，创建提升企业制造竞争力管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师
擅长领域
业务与财务融合，引领业务，推动管理会计落地转型：全面预算、全供应链管理、内控与风险管理、信用管理、拟上市公司IPO高级经理人的财务管理、财务领导力、海尔“人单合一双赢”模式等管理创新系列
服务客户
中国电信集团、中石油集团公司、美的家用空调、美的厨电、康大集团公司、郑州金成地产、郑州亚飞，郑州亚圣集团，山东电力集团、中国联合水泥集团、徐工科技集团公司、北京环球传媒、中国南车集团、江苏南自通华集团、中国重汽、湖南中伟控股，长沙威盛集团,山东华鲁集团、格兰仕集团，海信科龙，志高空调，新海薄板，依维柯集团公司、淄博兰雁集团、山东潍坊电业局，广新控股集团、杭州新安化工集团、江西宜春市政府、无锡市政公用集团，成都兴蓉（水务）集团，内蒙古水务集团、国家航空航天机械集团、内蒙古邮政集团,中国邮政广州信源集团、东芝(中国)公司、福建盐业集团、福建电子科技集团，浙江三花集团、招商银行湖南分行，中烟山东烟草，中烟湖南公司，中烟黄鹤楼，南京港集团，宁波港、温州港、中南建设集团,中国路桥建设集团，中兴通讯集团，首都机场，广州酒家集团，辽宁阳光医药连锁，河北以岭药业，扬子江药业集团山东龙力集团，山东力诺瑞特、山东史丹利集团，山东和美华公司、山东金锣集团公司，迪安诊断、昂利康制药、贵州宏立城集团、青岛利群集团，中烟摩迪集团，江苏新日电动车集团，新奥集团，苏州美山子制衣，海南洋浦控股集团，海口城建集团、重庆医药集团、青岛能源集团（青岛热电、青岛开源、青岛泰能）安徽中鼎密封件集团公司，云南磷化集团、云南驰宏锌锗集团、安徽恰恰食品，江苏太仓雷瑞卡汽车电器公司等几百家企业。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。