课程定位

面向班组长、基层管理者和储备干部，从岗位认知及日常控制延伸到人员教导、问题解决、协作激励和辅助上司。

学习收获

• 认识一线主管在企业中的作用、地位与工作职责。
• 明确承上启下、上传下达的主管角色。
• 学习班前准备、班中控制、班后总结和早会等一日管理。
• 学习发现、分析和解决问题的方法。
• 学习员工工作教导与培育。
• 学习带领团队和激励员工的方法。
• 学习工作分配与执行推进。
• 学习沟通和激励方法，促进班组凝聚与协同。

课程特色

• 结合QCD、4M1E、班后3分钟5S、日清点检及6S，训练班组日常准备、控制、交接和总结。
• 以时间四象限、OJT五句与四阶段、5WHY2H、8D、PDCA、明星看板、猴子管理及红蓝黄绿色彩等工具，结合故事、视频、游戏与模拟开展学习。

课程模块

第一章 班组长认知篇

• 第1节 角色认知。
• 1.企业一线主管的要求与期望。
• 2.班组长的地位和使命。
• 3.班组长的素质要求。
• 三“忙 ：茫然、盲目、忙乱。
• 懂三法：兵法（带兵）、剑法（懂技术）、心法（通人情）。
• 案例分析：班组长的胜任能力模型。
• 4.班组长的职责与任务。
• 做、教、管。
• 传、帮、带。
• 5、班组长的角色转换。
• 由技术人才转向管理人才。
• 案例分析：技术人才关注点 管理人才关注点。
• 6. 卓越班组构成。
• 第1级：忙碌就是工作。
• 第2级：明白未能给产品增值就是浪费。
• 第3级：班组经常聚会讨论。
• 第2节 工作认知。
• 1、工作意味着什么。
• 谋生的手段。
• 施展才华的舞台。
• 确定社会地位的途径。
• 2、获得机会与舞台方法。
• 别人给你的VS自己表现好别人委托给你。
• 3、如何执行上司交待工作。
• 将工作当任务完成VS当作品完成。
• 4、工作态度的变化。
• 工作内容的选择。
• 喜欢做的事VS应该做的事。
• 5、对已经决定的事。
• 多问HOW。
• 少问WHY。

第二章 班组长的一日管理（QCD）

• 1．高效早会的实施。
• 早会前必须检查的事项。
• 2.早会进行的原则：
• 一个中心。
• 两个基本点。
• 三个进行方法。
• 3.早会的内容。
• 问候、头日情况、信息联终、要求事项、今日安排。
• 品质、效率、成本、纪律、5S、风气。
• 一句话精华：班前会是为了让每个员工描述今天的工作量，。
• 班后会是总结，今天的目标有没有达成。
• 4.班前要准备的事情。
• 依4M1E作好班前准备。
• 班前分工、派工执行方式。
• 案例：生产准备点检表。
• 5.班中要控制的事情。
• 班中控制的原则和方法。
• 控制要点：认真监督、反复检查、严格要求）。
• 班中控制的7件事情。
• 案例分析：班中控制检查。
• 6.班后掌握的事情。
• 班后要要掌握的5项关键要素。
• 填写报表，总结实际与目标的差异。
• 说明异常处理结果（正常与异常差异）。
• 做好交接班。
• 确定好明天的排程，准备工具与原物料。
• 认真做好“班后3分钟”5S管理活动。
• 7.班组日清管理工作标准。
• 案例分享：《班组日清工作标准》点检表。
• 王班长的一日管理困惑。
• 8、6S的导入与实施。
• 传导6S的介绍与导入。
• 精益6S的导入与实施。
• 实施6S的步骤与方法。
• 6S的管理活动和推行技巧。
• 6S活动的维持与提高。

第三章 班组长管理之道

• 1、你凭什么说了算,权力来自哪里。
• 权力的本质。
• 掌握稀缺资源 案例:地主村和农民村。
• 有稀缺资源的依附者。
• 2、怎样才能口服心服。
• 合法权，奖罚权，回报奖。
• 3、如何管理好现场一线的问题型员工。
• 案例分析:各类型问题员工的管理策略。
• D1 意愿高，能力低 有心 无力。
• D2意愿低，能力低 无心 无力。
• D3 意愿低，能力高 无心 有力。
• D4 意愿高、能力高，有心、有力。
• 4、先严后宽。
• 案例：先宽后严的后果。
• 案例; 清华大学两位教师课堂管理。
• 5、宽严有度，罚上立威。
• 威信的策略。
• 案例;某公司老总骂小保安。
• 6、赏小取信。
• 案例：商鞍变法。
• 7、制严语宽。
• 案例：诸葛亮挥泪斩马谡。
• 两种效果：
• 1.即保证权威形象。
• 2.又保护人际形象。
• 8、为什么庸才能当领导。
• 案例：唐僧为什么能当领导。
• 9、需求为本。
• 案例：范蠡失子。
• 马斯洛需求理论，案例;打麻将五层集一身。
• 11．如何用人的策略。
• 能人不能同时干一摊事情：
• 案例：分槽喂马。
• 庸人：共同干一件事情。
• 案例：合槽喂猪。
• 12.妙在公平。
• 流程公开，过程参与。
• 平均是世界上最大的不公平。
• 公事要考虑个人的私利。
• 13.善用奖惩。
• 奖: 放烟花效应 1)高度 2)要人多喝彩 3)要有对比。
• 罚: 热炉效应 1)公平 2)及时 2)相关 4)预警。

第四章 实战管理篇

• 第四章 实战管理篇。

第1 节、时间管理

• 1.时间管理的重要性及特征。
• 2．四代时间管理的演进。
• 3.第四代时间管理。
• 以原则为中心，强调效果。
• 案例：
• 4．时间管理四个象限。
• 案例：某办公室主任一天时间安排。
• 5.时间管理案例练习。
• 案例：某经理明天事项如何安排顺序。
• 6.学以致用，九字诀。
• 列清单。
• 排优先。
• 抓重点。

第2节 员工的工作教导与培育

• 1.教导当中常见6种的问题。
• 2.班组长教导能力的重要作用。
• 3.OJT教导五句要领。
• 说给他听。
• 做给他看。
• 让他试试看。
• 让他说给你听。
• 做给你看。
• 4.对“教”与“导”的正确认识。
• 教: 传授 知识 技能。
• 导:引导 宣导 观念与思维。
• 5.班组长常犯的错误的教导方法(视频播放)。
• 错误的教导模拟试范。
• 正确的教导模拟试范。
• 6.教导中的四阶段方法。
• 前期准备。
• 试范说明。
• 实际操作。
• 观察跟进。
• 案例分析：视频,。
• 游戏教导: 毛由变烤鸭。
• 7. 头脑风暴: 员工为什么不喜欢做多能工。

第3节、 问题的发现与解决

• 1.一线管理人员应具有的问题意识。
• 不符标准。
• 不节约。
• 不合理。
• 不流畅。
• 2．现场异常问题的定义和种类。
• 人机料法环。
• 3. 问题冰山及核心原因的探究。
• 5WHY2H。
• 5. 问题解决三现主义。
• 案例分析:丰田汽车的“水龙头哲学”。
• 6. 从数据解读中分析与解决问题。
• 案例分析:运用QC工具解决异常问题。
• 7. 利用8D法分析与解决问题。
• 案例分析:点胶不良的8D步骤。
• 8. 建立问题分析与决策的PDCA良性循环。
• 9.决策的制定与行动的预估、执行、检讨。
• 10.解决问题报告书的编写要求和编写步骤。
• 案例分析:某公司问题解决。

第4节、团队管理与员工激励之道

• （一）、团队管理之道。
• 1.团队组建领域的问题。
• 团队合作基础在哪？
• 案例：两司机合作搬树。
• 经典名言：信任是团队合作最大的成本。
• 2.我们如何造就团队合作基础。
• 风险共担。
• 控制关键资源。
• 改善双方关系。
• 3.改善关系，又如何防止团队中感情泛滥。
• 用感情凝聚信任 案例：兄弟连。
• 用责任规范感情 案例：抱柱之信。
• 4.团队建设的要点。
• 用制度管人。
• 案例：一个包子启发的管理理念。
• 经典语录：怀疑要有措施，不能用情绪。
• 用习惯做事 案例;冒顿夺王。
• 5.团队建设计四个理念提升。
• 靠资源 案例：救命船。
• 制度设计 案例：和尚分粥。
• 工作方法 案例：选点的智慧。
• 相互依赖 案例：老教授婚姻经营。
• 6.团队中两种角色。
• 任务角色。
• 关系角色。
• （二）、激励之道。
• 1.激励的本质。
• 激：面向未来，动机 方向。
• 励，面向当下，强化行为，越及时越好。
• 案例：错误的激励，渔民用威士忌奖励蛇。
• 案例：克尔蠢举现象。
• 2．奖励个人，树立标杆。
• 示范性：案例：鸡笼效应。
• 3．有推有拉。
• 推：激励、考核、发奖金。
• 拉：引导，示范，带领、鼓励。
• 案例;管，教、等。
• 4.激励的延续性，取决于增量。
• 案例：博士的奋斗历程。
• 年年有增高，岁岁有增长。
• 5．建立班组管理明星看板。
• 有观众激励才能产生效果。
• 案例：某美资企业技能明星看板。
• 6．激励有两手。
• 正激励。
• 负激励。
• 案例：马来西亚减肥中心。

第5节、 班组长辅助上司之道

• 1.上司是最重要的客户。
• 顺驰总裁孙宏斌：如果你无法与上司相处，那么上司就是你前面一座无法逾越的山。
• 2．确定自己的角色。
• 支持角色。
• 辅助角色。
• 3．辅助上司的好处。
• 向上司获得资源。
• 通过人际行为实现管理绩效。
• 4. 猴子管理法。
• 问题与猴子管理法。
• 5 向上司汇报的四种最佳时机。
• 6．向上司汇报工作正确的方式。
• 汇报工作讲结果。
• 请示工作拿方案。
• 布置工作讲流程。
• 教导工作讲步骤。
• 7．学会从“制造问题”到“解决问题”。
• 8．干活不由东，累死也无功。

第6节、 班组长沟通协作与高效执行

• (一)班组长沟通协作。
• 1、沟通的本质, 案例,练习。
• 2、沟通的目的。
• 让自己满意。
• 让对方愉快接受 案例分析。
• 3、沟通的顺序。
• 情感。
• 思想。
• 信息。
• ■案例分析。
• 4、沟通的类型与沟通的步骤。
• 经典语录:倾听总在告知前,肯定总在否定前。
• 5沟通的中的四种人。
• 可亲,不可用。
• 可用,不可亲。
• 可用,可亲。
• 即不可亲,也不可用。
• 5、沟通中的对与错。
• 对的不一定有用,合理的才有用。
• 案例: 省领导\市领导。
• 7、如何管理不同性格的员工。
• 了解自己，洞见他人。
• 性格色彩测试：红蓝黄绿。
• 8、卡耐基表达意见的三步法。
• 9、沟通的四个前提。
• (二)班组长高效执行。
• 1、执行力的定义和执行不力的主要原因。
• ■案例分析:从西点军规看员工执行力。
• 2、打造执行力有效管好团队中的四类员工。
• D1 意愿高，能力低。
• D2意愿低，能力低。
• D3 意愿低，能力高。
• D4 意愿高，能力高。
• 3、进员工为什么不执行。
• a)班组长没有威严。
• b)做好做环，做快做慢 一个样。
• c)缺少反复检查和跟进的习惯。
• 4、 现场管理执行中的责任稀释定律。
• 5、高效执行力的12字标准。
• a)标准、告知、要求。
• b)检查、指正、奖惩。
• 6、讨论持续跟进与执行结果的关系。

适合人群

班组长、优秀基层管理人员、具有培养潜力的储备干部

师资信息

本期公开资料暂未披露授课老师姓名及完整履历，具体师资请在报名确认时向新中华学习网核实，以正式开课通知为准。

课程咨询与报名

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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。