课程定位

面向客户经理、技术经理、交付经理与销售总监，结合项目案例、工具和实战对抗，学习结构化形势分析、决策角色研判及风险竞争管理。

学习收获

• 建立结构化流程化的形势分析与策略制定流程，形成团队统一项目运作方法。
• 分析决策角色、影响力、结构、流程和项目形势。
• 根据决策链角色特点与关注点制定应对措施。
• 识别潜在项目风险，培养全局意识与策略思维。

课程特色

• 以运营商变革、服务器采购和客户总监问题等案例，围绕why how what、单一销售目标及阶段紧迫竞争三维开展练习。
• 三阶段案例对抗覆盖四类角色九种影响、四种反馈态度、个人与公司价值及角色行动反馈曲线，连接资源池与竞争策略。

课程模块

第一讲、客户购买决策

• 讨论：大客户销售的挑战？
• 一、大客户销售认知
• 1. 大客户销售的挑战
• 2. 营销与销售的关系
• 3. 项目型复杂销售及项目运作的特征和影响
• 二、客户购买决策的底层逻辑
• 1. 客户购买决策冰山图：“why”“how”“what”
• 2. 销售匹配购买冰山图：“why”“how”“what”
• 案例分析：某运营商销售变革项目的“why”“how”“what”？
• 课堂练习：针对一个实际案例，分析该项目的“why”“how”“what”

第二讲、项目型销售的定盘星——单一销售目标

• 实战案例对抗第一阶段（根据客户要求设计项目案例）
• 讨论：大客户销售中最核心的问题？
• 一、单一销售目标的概念（SSO）
• 1. 什么是单一销售目标（SSO）
• 2. 为什么要明确SSO
• 二、单一销售目标在项目运作中的作用
• 1. 根据项目变化，如何调整SSO（加人 减人 换人）
• 案例：从地市采购到省公司集采的服务器项目
• 练习：1为正在运作的项目明确一个SSO
• 练习：2对发生变化的项目调整SSO

第三讲、项目型销售的温度计——形势判断

• 讨论：判断一个项目的维度有哪些？
• 一、运作形势分析维度1——项目运作阶段
• 1. 意向阶段
• 2. 方案阶段
• 3. 商务阶段
• 4. 成交阶段
• 二、运作形势分析维度2——客户需求的紧迫度
• 1. 紧急
• 2. 正在做
• 3. 着手引入
• 4. 以后再说
• 三、运作形势分析维度3——与友商的竞争分析
• 1. 领先
• 2. 落后
• 3. 平手
• 4. 单一竞争
• 四、项目形势分析的三维模型（阶段、紧迫度、竞争分析）
• 案例：客户总监的三个问题，识别出项目的风险。

第四讲、项目型销售的客户图谱1——关键人角色的识别

• 讨论：项目型销售运作中的客户角色分类有哪些？
• 一、项目型销售运作中的角色分类
• 1. 如何判断项目最终决策影响人（EB）
• 2. 如何判断项目应用选型者（UB）
• 3. 如何判断项目技术选型者（TB）
• 4. 明确项目教练（Coach）发展对象及目标
• 二、结构化认知四类角色及九种影响力（四角九力）
• 1. EB分类
• 1）E-DB最终决策者
• 2）E-PB建议决策者
• 2. UB分类
• 1）U-WB直接使用者
• 2）U-BB使用收益者）
• 3. TB分类
• 1）T-CB标准把关人
• 2）T-FB预算把关人
• 3）T-AB流程把关人
• 4. Coach分类
• 1）C-CO指导教练
• 2）C-CA内部倡导者）
• 案例复盘：第一阶段案例对抗，项目形势分析 （根据客户行业设计案例）

第五讲、项目型销售的客户图谱2——关键人的态度的分析

• 实战案例：对抗第二阶段
• 讨论：在项目型销售中，客户对项目都有哪些态度？
• 一、分清客户对人的态度和对项目的态度
• 二、客户对项目的四种反馈态度（G T OC EK）
• 1. 态度判断1：如虎添翼型（G型客户）
• 2. 态度判断2：亡羊补牢型（T型客户）
• 3. 态度判断3：班门弄斧（OC型客户）
• 4. 态度判断4：我行我素（EK型客户）
• 三、客户对销售的支持度分析

第六讲、项目型销售的客户图谱3——影响力参与度分析

• 讨论：在项目型销售中，客户是如何影响项目的？
• 1. 决策影响力模型
• 2. 客户影响力的因素
• 3. 客户参与度分析

第七讲、项目型销售的客户图谱4——客户采购动机判断

• 讨论：你认为，在项目中，客户的采购动机都有哪些？
• 1.客户采购动机的二分法
• 1）公司价值
• 2）个人价值
• 2. 从产品方案到业务流程的企业结果（公司价值）
• 3. 从决策影响力到个人动机的个人赢（个人价值）
• 4. 探索组织结果（公司价值）的方法
• 5. 探索个人赢（个人价值）的方法
• 实战案例：对抗第二阶段复盘

第八讲、应对关键人的策略

• 实战案例对抗第三阶段演练
• 讨论：平时我们搞定客户的判断依据和常用手段是？
• 一、根据客户角色制定客户关系策略
• 1. 制定应对最终决策影响人（EB）的策略
• 2. 制定应对应用选型人（UB）的策略
• 3. 制定应对技术选型人（TB）的策略
• 4. 制定教练（Coach）的发展与使用策略
• 二、根据客户反馈态度制定客户发展措施
• 1. 制定应对G型客户（如虎添翼）的措施
• 2. 制定应对T型客户（亡羊补牢）的措施
• 3. 制定应对OC型客户（班门弄斧）的措施
• 4. 制定应对EK型客户（我行我素）的措施
• 三、根据客户的结果与赢制定客户公关策略
• 1. 客户业务需求排序分析
• 2. 客户个人结果排序分析

第九讲、结构化销售项目运作流程

• 一、项目运作策略制定基本规则
• 1. 角色—阶段影响曲线
• 2. 行动—阶段影响曲线
• 3. 行动—反馈影响曲线
• 4. 反馈—改变影响曲线
• 二、资源池使用
• 1. 建设并维护销售资源池清单
• 2. 明确原则并配置最优销售资源
• 3. 被忽略的外部资源——客户资源
• 三、竞争策略
• 1. 关注可还是关注竞争对手？
• 3. 标注项目潜在风险和威胁
• 实战案例：对抗第三阶段课堂复盘
• 2. 敌我双方优劣势分析及策略应对

适合人群

客户经理 技术经理 交付经理 销售总监

师资信息

谭老师。 【实战经验】 销售罗盘©SLT认证导师 信任五环©CLT认证导师 营销规划©PLT认证导师 日本产业训练MTP©认证 美国培训协会（AATCP）高级促动师 美国SPI解决方案销售认证讲师 曾任：华为公司 客户群总监 曾任：烽火集团 战略与市场部赋能经理 擅长领域：大客户销售技能提升、销售项目运作与管理、大客户关系管理、商务谈判 华为公司10年市场拓展实践，在此工作期间，从区域客户代表做起，做到客户群主要负责人，积累了丰富的客户线一线销售项目作战经验。入职第一年，完成1500万回款任务，担任客户群负责人期间，带领团队用不到一年的时间，超额完成销售任务并拿下片区内格局性的电信网络改造项目，年合同金额超1个亿，主持多个网优、网改、扩容、新建项目，实现难点市场的零突破，参与多个公司级重大项目（2008年电信3G网络建设项目等）的运作，积累了丰富的销售项目运作经验。 烽火通信5年营销体系培训实战，负责全球客户经理营销能力提升，为公司输送专业的销售业务骨干和销售管理人才。导入开发《销售项目运作与管理》、《政企大客户关系拓展与管理》 《政企大客户双赢谈判技巧》、《为客户服务的重要时刻》等营销精品课程，期间远赴亚太、中东、欧洲、拉美等地代表处授课。负责建设公司全球营销服铁三角人材培养计划，主持【销售骨干金种子计划】【销售经理人模拟仓】【KAML销售领导力项目】等人材培养项目，为公司国内销售部，行网销售部和国际销售平台输送超500人营销和技术服务精英。公司LTC（lead to cash）流程建设项目组核心成员，为公司构建以客户为中心的，聚焦运营商、企业核心业务，贯穿业务全流程（线索到回款）的端到端运营全流程。 【授课风格】 ■ 案例教学：“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，课程中萃取了大量华为营销一线作战的经典案例，以案例为药引，回顾旧知，验证新知，激发参训者更深层次的课堂思考。 ■ 成熟课程：深入研究国内外著名的营销及销售理论，并结合企业实际对课程本地化，“成熟理论+本地化内容”的课程结构，使课程更具有实操性和指导性帮助参训者学而即用之。 ■ 行动学习：讲授+案例+实战+工具，提倡在学习中思考，在思考中练习，在练习中成长，提供大量落地工具，通过练习实现行为习惯的转变，通过行为的改变提升销售人员绩效。 【主讲课程】 《卓越的客户服务技巧》 《高效客户拜访与沟通》 《双赢商务谈判技巧》 《高层客户公关技巧》 《客户关系规划与管理》 《销售项目运作与管理》 【部分典型客户】 中国移动、中国联通、中国电信、工商银行、建设银行、中国平安普惠金融、中英人寿、江苏悦达集团悦达农装、华润置地、万科地产、国家电网、中兴通讯、中通服、烽火科技、瑞思康达、上汽集团环球车享、太阳油墨、卡乐电子、中广核集团、苏州高新园区产业孵化器、东风商用车，东风南方 具体授课安排以当期正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。