课程定位

面向集团及子企业采购、财务与相关管理岗位，结合文本筐、小组评估、案例和演练学习采购体系；三幕是教学组织阶段，不代表三天课程，不承诺成本或利润必达。

学习收获

• 了解采购管理发展趋势，学习优化组织与流程、完善供应链，选择供应商及策略工具，改进采购执行、伙伴关系、库存周转和谈判议价能力。

课程特色

• 按五组讨论、方案文本筐、讲师与组长评价及课后考试组织练习，课程配套方式以当期通知为准。
• 结合EOQ、MRP、5R、ABC、VA/VE、SAP/ERP及VMI/JMI，练习计划预算、调查认证、质量交期和库存计算各项实践。
• 谈判部分比较准备开局、交锋与妥协、心理和优势地位，配合采购方供应商与评审方三类角色演练。

课程模块

第一幕：前期准备阶段——大策划大准备

• 一、课前准备和实际演练模拟活动说明
• 1、道具：大白纸，大头笔，A4纸，不干胶纸，有必要准备直尺；
• 2、学员分组：根据人数分为5个小组，选出小组长（姓名），用标牌制作小组名称，编写小组口号；
• 3、实际模拟演练，讲师提出专题，由一小组进行讨论分析，获得对策和方案，现场制作文本筐，由小组长或代表回答问题，工作人员记录；
• 4、组织评估小组，评估流程和方法设计：讲师任组长，各小组长任评委，分别针对每小组方案（策略、方法、工具、对策等）文本筐进行评估，讲师做总评，评价其优缺点，记分，总分，排次；
• 5、讲师主导课中小游戏的准备（二个培训游戏）；
• 6、课后考试，讲师提供试题和参考答案的准备。

二、讲师需要说明的内容（预备知识）：

• 1、学习采购，应该从了解采购的发展历史过程开始
• 2、采购应具备哪些核心管理技能

第二幕：中期培训演练阶段——讲师讲解，现场角色扮演，学员演练

• 第二幕：中期培训演练阶段——讲师讲解，现场角色扮演，学员演练。

第01部分：认识篇——采购管理的本质及采购流程优化与控制

• 一、采购的本质就是降低企业的成本
• 1、提供降低企业采购成本的五个要素和工具
• 2、提问：什么时候采购性价比高，成本低
• 3、演练——战略性采购的五大要求，如何实现？
• 4、学员互动：解读企业采购的四大重要作用
• 5、打破传统，排除我们对采购工作的4大误区，为采购正身
• 6、案例分析——某公司采购管理成功的关键是什么？
• 二、采购组织设计与流程优化
• 1、采购组织的基本类型介绍
• 2、现场练习：采购组织如何设计
• 3、思考：如何实现从传统采购到战略采购的转变
• 4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值
• 5、建立先进的采购管理系统的要素和四个要求
• 6、现场练习——采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？
• 7、案例分享：某公司高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？
• 三、采购具备的六大能力建设和基本素质要求
• 1、采购人员的六大能力建设
• （1）案例分析——考察你的分析能力
• （2）案例分析——考察你的沟通能力
• 2、采购人员的知识要求
• （1）案例分析——考察你的财务知识能力
• 3、采购人员的职业素养
• （1）案例分析——考察你工作中具备敬业的精神
• （2）案例分析——考察你与供应商业务中的公正与诚实
• 四、现场讨论演练：
• 1、你公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？
• 2、如何提高采购人员的工作绩效，你是如何做好采购人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）
• 3、如何预防采购人员的商务腐败行为？

第02部分：计划和预算篇——制订采购需求计划及物资消耗定额与计算方法

• 一、采购计划和预算的实质和重要性
• 1、采购计划——采购管理的启动开关（计划工具）
• 2、采购预算——采购管理的控制开关（预算工具）
• 3、现场分析——影响采购计划和预算有哪些主要因素
• 4、采购计划与各部门之间的关系
• 二、采购计划编制与执行的实操技巧
• 1、采购计划的主要内容
• 2、采购计划编制的流程
• （1）制定认证计划——工具
• （2）制定订单计划——工具
• 3、现场分析——制定合理完善的采购计划的要求
• 4、思考——编制和执行采购计划注意点
• 三、物资采购数量的确定与计算方法
• 1、确定采购数量的依据
• 2、采购数量的计算
• （1）采购数量计算方法——定期订购法和定量订购法
• （2）最适当的采购数量计算方法——经济订购量（EOQ）
• 3、现场演练——MRP与采购计划的关系，如何运用
• 四、采购预算编制的实操技巧
• 1、选择适合企业的预算方法——如固定预算、弹性预算、滚动预算等
• 2、采购预算编制流程
• 3、采购预算编制步骤
• 4、现场讨论——编制预算的要点和注意的问题
• 五、案例分析：
• 1、某公司采购计划管理办法
• 2、某公司采购预算编制的要点（公司背景分析、预算过程和预算的确定）
• 六、现场思考和模拟演练；
• 1、你在确定请购量前是否查明库存数量及是否有替代品
• 2、请购量是否符合经济批量
• 3、怎样确定材料清单的正确性
• 4、你对MRP的计算项目是否熟练掌握并严格执行

第03部分：市场调研价格分析篇——如何进行采购市场调研和价格分析

• 一、采购人员必备的财务能力
• 1、学会看经营损益表和资产负债表和现金流量表——三个工具表运用
• 2、了解产品的成本结构——现场解读——深入了解如何降低这些成本（举例说明）
• 3、了解构成成本的比重及意义
• 二、对采购成本的全面认识
• 1、企业利润增加的三种途径
• 2、降低成本对利润贡献更大
• 3、如何进行价值分析和价值工程
• 4、如何做好前期控制——预防比纠正更要
• 5、讨论——采购单价≠采购成本吗？
• 6、掌握成本分析的三个步骤
• 7、构成产品采购总成本的元素
• 8、影响采购价格有哪些因素，如何分析？
• 9、讨论——如何了解占采购价值80%的“重要少数”的原料价格变动行情？
• 三、采购价格全面调查工作如何展开
• 1、采购调查的主要范围
• 2、采购信息收集渠道
• 3、讨论——如何处理这些调查资料
• 四、如何进行 采购成本分析
• 1、现场讨论——全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，如何入手？
• 2、成本分析中要考虑的项目——影响价格的因素
• 3、成本分析时注意问题
• 4、现场演练——如何进行采购价格的计算
• 五、案例分析：
• 1、案例——深圳某公司比价采购技术运用
• 2、案例——采购成本会计数据分析
• 3、案例——比价采购成本分析
• 4、案例——SAP/ERP系统供应商成本分析
• 六、现场演练：根据本司实际案例，模拟一个采购项目成本分析的过程

第04部分：成本控制篇——企业降低采购成本的策略和方法

• 一、降低采购成本的一般策略
• （一）管理好采购人员
• 1、为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员
• 2、案例分析——某公司的采购职业道德规范
• 3、选人重人品、用人重绩效
• 4、轮换与审计
• 5、设立供应商投诉专线
• （二）活用采购原则
• 1、采购5R原则的具体运用——工具的运用
• 2、三个关键性的采购原则
• 3、采购中ABC管理法运用
• 4、案例分析——某公司采购物品的“采购半径”——成本和风险
• （三）招标采购降低成本
• 1、如何控制招标的过程
• 2、招标文件的管理
• 3、招标过程中注意哪些事项
• 4、如何通过招标降低采购成本
• 5、现场讨论——如何预防招标过程中合谋和串通的发生
• 6、总结——成功招标应具备的条件
• （四）集中采购与电子（现代网络）采购降低成本
• 1、集中采购的四种模式——工具如何运用
• 2、集中采购的优势——如何把集中采购进行拓展
• 3、电子采购的优势和劣势
• 4、如何规避电子采购的风险
• 二、不可忽视的采购降低成本的方法
• 1、鼓励供应商之间竞争
• 2、包装和运输优化
• 3、延长付款时间
• 4、大力实施材料标准化——如何实现呢
• 5、推动全球采购
• 6、案例分享——某公司采购的成本节约成功经验
• 三、其他多种降低成本的方法介绍
• 四、案例分析——某公司降低采购成本的方式调研数据分析
• 五、现场讨论——您有哪些降低企业采购成本的方法和策略

第05部分：供应商开发管理篇——供应商开发、认证、选择、评估和激励

• 一、供应商开发的前期准备工作
• 1、根据企业的产品特征将供应商的分类
• 2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置
• 3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求
• 4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
• 5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里
• 6、案例分析——某公司高效的供应商开发流程
• 二、进行供应商的开发和调查
• 1、开发供应商有哪些途径
• 2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性
• 3、供应商调查的要素和要求
• 4、如何组建供应商调查团队
• 5、如何对供应商调查进行分析
• 6、讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？
• 三、如何对供应商进行认证
• 1、供应商认证工作的前期要做什么准备
• 2、如何初选新的供应商，标准是什么？
• 3、如何对供应商样品进行测试认证？
• 4、如何进行供应商中试认证？
• 5、如何进行批试认证？
• 6、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？
• 7、案例分析——某集团公司供应商调查项目分析
• 8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）
• 四、供应商的选择和评估
• 1、供应商的评价内容
• 2、供应商评价的操作步骤
• 3、供应商评价的主要方法
• 4、供应商评价体系的设计
• 5、案例分析：
• 案例1：某知名公司的供应商评价体系（结构和内容）
• 案例2：某公司供应商考核评分表
• 案例3：某公司供应商评价办法
• 五、如何改善供应商绩效
• 1、建立供应商绩效指标
• 2、鼓励供应商早期参与
• 3、加强与供应商的沟通和反馈
• 4、实施供应商改善项目
• 5、案例分析
• 案例1：某公司供应商评价指标
• 案例2：供应商评价权重分析
• 六、如何培养优秀而忠诚的战略供应商
• 1、如何看待我们的供应商
• 2、如何选择合适的供应商
• 3、对待供应商有什么策略
• 4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢
• 七、同战略供应商建立合作伙伴关系
• 1、不同类型供应商合作关系的特点
• 2、如何同伙伴供应商长期合作
• 八、应对强势、弱势供应商的策略
• 1、如何应对强势供应商
• 2、如何整合弱势供应商资源
• 九、有效地供应商整合
• 1、供应商数量整合
• 2、减少供应链中不增殖的活动
• 十、建立供应商的激励机制
• 1、实战案例：美国.日本和韩国的供应商控制模式
• 2、实战案例： 某合资企业对供应商的激励机制的尝试

第06部分：质量和交期控制篇——改进供应商质量和提高交期率

• 一、对供应商质量的控制
• 1、案例分享：某公司是如何提高员工的品质意识的？
• 2、正确的质量意识的培养——“三不政策”；
• 3、供应商质量管理方法的“三步曲”
• 4、质量成本及其控制方法有哪些
• 5、如何对供应商扶植
• 6、通过认证机构品质认证
• 7、案例：（1）某公司供应商品质体系查检表（2）某公司实施采购质量事故责任追究制度
• 8、讨论：（1）供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。（2）如何对供应商之不合格品进行判定与处理？
• 二、供应商交期的控制
• 1、什么是交期管理，确保交期的重要性是什么？
• 2、交期的规划与决策如何做
• 3、如何跟催确保交期有效实现，有哪些有效方法
• 4、供应商交期延误原因分析及对策
• 5案例：（1）某公司交期跟催表；（3）某公司交期管制表
• 6、讨论：（1）如何缩短订单处理的周期？（2）如何应对多种少量订单，如何应对急单？

第07部分：采购库存控制篇——提高库存周转率，降低库存量

• 一、库存的周转
• 1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
• 2、库存的周转的两个指标及其计算
• 3、加速库存周转的意义
• 二、库存管理
• 1、库存管理的核心思想
• 2、库存成本的构成
• 3、提高库存准确度
• 三、如何加速仓库物料周转
• 1、衡量一个企业运营好不好，排在前四位的指标
• 2、库存的周转的两个指标
• 3、加速库存周转的意义
• 四、如何降低原材料库存
• 1、供应商管理库存
• 2、与供应商的关系发展
• 3、共享的信息平台
• 五、库存量的计算——安全、最低、最高库存计算，订购点和订购量计算（工具）
• 六、案例分享：某集团公司的VMI/JMI

第08部分：采购谈判篇——采购谈判技巧与议价策略

• 一、谈判的目标
• 1、目标和战略对谈判的影响
• 2、三种谈判战略的不同
• 3、采购谈判到底谈什么
• 二、采购谈判的关键环节
• 1、采购谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约
• 2、讨论——谈判的什么环节已经具备了法律效力
• 三、采购谈判的基本步骤和流程
• 1、准备阶段实际操作和注意点
• 2、开局阶段的方法和策略实战
• （1）选择正确的开局方式
• （2）积极主动地创造和谐的谈判气氛
• （3）收集尽可能多的信息，探测对方情况
• （4）谈判小技巧：会说不如会听
• （5）倾听容易出现的问题
• 3、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点
• （1）走马换将策略
• （2）红脸白脸策略
• （3）谈判技巧小贴士：角色扮演
• （4）声东击西策略
• （5）疲劳轰炸策略
• （6）浑水摸鱼策略
• （7）故布疑阵策略
• （8）现场练习：以下案例采用什么策略？
• （9）谈判小技巧：“托儿”的案例分享
• （10）欲擒故纵策略
• （11）投石问路策略
• （12）以退为进策略
• （13）最后通牒策略
• （14）演练：谈判小技巧：出其不意，最后通牒
• 4、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么？
• （1）打破僵局的策略
• 四、采购谈判心理分析
• 1、心理特征分析（心理定势分析）
• 2、行为举止分析（动势因素分析）
• 3、情绪波动分析
• 五、买卖方双方优劣势技术分析
• 六、影响谈判的五大障碍
• 七、采购谈判议价分类技巧
• 1、采购方占优势议价技巧-压迫式议价
• （1）借刀杀人；
• （2）过关斩将；
• （3）化整为零；
• （4）压迫降价。
• 2、卖方占优势的议价技巧
• （1）迂回战术
• （2）直捣黄龙
• （3）哀兵姿态
• （4）釜底抽薪。
• 3、买卖双方势均力敌时议价技巧
• （1）欲擒故纵。
• （2）差额均摊
• 八、案例分析：某公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略
• 九、角色扮演、现场演练
• 1、现场进行分组——分采购方与供应商方和评审方三类组别
• 2、针对公司一个采购项目进行双方谈判（选择的项目尽量双方熟悉的更好）
• 3、注意事项：（1）你会采取什么策略（2）注意什么问题（3）做好哪些准备（4）谈判成功关键点是什么（5）谈判的最终目的是什么
• 4、学员评审组进行点评——点评双方各采用了哪些谈判策略和技巧，优劣势
• 5、讲师综合评价

第09部分、互动篇——学员提问，解决问题

• 第09部分、互动篇——学员提问，解决问题。

第三幕：后期考试评估阶段——点评、评分和考试

• 1、对每小组，每项内容结果进行点评，提出改进建议
• 2、评分，记分，汇总分，排小组名次；
• 3、考试测评培训效果

适合人群

集团采购人员、各子企层业高、财务经理、采购经理、采购员等相关人员。

师资信息

李老师，具体授课安排以当期正式通知为准。 17年多家集团公司采购/物流/供应链经理、总监职务； 连续10年年平均授课/咨询量超过230天讲师； 中国供应链管理联盟高级顾问； 中国注册采购师职业资格认证讲师； 英国皇家采购与供应学会CIPS认证讲师； 世界贸易中心ITC采购与供应链管理讲师； 李老师作为中国改革开放以来第一代（始于1990年）采购物流供应链管理者，他拥有17年港企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC管理一线现场实战管理经验，曾任固特集团采购供应链总监，大东集团，华科集团采购/PMC/供应链高级经理，步步高集团运营副总经理。90年代中期，作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星，学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。 李老师他拥有10年的专职培训咨询经验（专职培训咨询始于2006年初），曾帮助多家国有企业，外资企业，中小型民营企业做过80多个整体的采购与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案，多年的现场咨询成功项目，为李老师授课，提供了大量的落地实战案例。 27年以来，李老师将企业采购，订单预测分析，柔性生产计划管理，仓库物流配送管理整合成企业供应链管理，将企业组织、上下游客户和供应商融合成一个实现增值流的整体，从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造双赢的根源。将《供应链管理》作为一个行业培训领域，推向全国！作为中国采购与物流供应链管理的引领者、开拓者和播种者，李老师授课培训辗转全国30个省、自辖市和自治区（海南和西藏外），每年均授课量230多天/年，曾有“培训铁人”称谓。接触过的企业家、企业高管无数。他改变了传统企业“米”字型的采购模式为“一把伞”及“捆绑”式的模式，通过对企业内部和企业间上下游的供应链模式转型和融合、协同，快速降本，实现增值。 李老师10大原创经典供应链系列课程：《供应链集成管理》、《供应链成本管理》、《采购成本与谈判》、《采购流程优化与供应商管理》、《采购合同和法务管理》、《采购招投标与案例》、《精益仓库管理与库存控制》、《现代物流技术与管理》、《柔性生产计划与物料控制PMC》、《MRO备品配件管理实务》等成为行业的标杆和经典课程，多年来被中国航天、东江环保、长江三峡、中海油、中石化、广铁集团、中国移动、宝山钢铁集团、新希望集团、东方电气集团、伊利集团、中国冶金集团、联想集团、华为科技、日立集团、新都化工、振东药业、以领药业、一汽大众集团、GE通用电气集团等中外名企作为内训课程的首选！ 多年来李老师也获得了多项荣誉称号，2012年、2013年、2014年连续3年获得中国讲师网、中华讲师网“采购与供应链管理第一人”，“生产物流领域10强讲师”，“中国著名采购物流与供应链管理实战派专家”称号，并被多家大学：中山大学、深圳大学、广东外语外贸大学、东莞理工大学特邀为《采购与供应链管理》客座教授。李老师愿同企业的供应链开拓者们一道，为企业和供应链集成转型升级、供应链管理一体化、供应链的成本降低和风险控制保驾护航！

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。