课程定位

围绕企业战略规划与执行中的共同语言、行业客户机会、组织能力和经营决策，采用案例讨论及企业战略模拟研讨。

学习收获

• 1. 为企业植入战略框架，统一战略语言
• 2. 看清外部行业趋势，挖掘市场和客户机会点
• 3. 分析自身优劣势，把握业务增长和组织发展机会点
• 4. 明确战略意图，确定增长目标，以及在战略意图指引下逐步构建核心竞争力
• 5. 设计战略控制点，实现差异化发展
• 6. 战略规划分解到组织绩效
• 7. 开好经营决策会，保障战略落地
• 8. 做好战略评价和复盘，让战略规划到执行更加敏捷，匹配动态的市场变化

课程特色

• 结合BLM、七步成诗及麦肯锡7S等框架，与华为、公牛、安克、复星和字节等经营案例进行讨论。
• 安排企业战略模拟实战及晚间专题研讨，具体时间和组织方式以当期正式通知为准。
• 通过SP、BP、预算、战略地图、必赢之战及经营决策会，练习战略到组织绩效的衔接。

课程模块

一、统一战略语言，构建战略框架

• 1. 为什么做战略
• 1)通过两个实例，互动讨论“好战略”和“坏战略”
• 恐惧和焦虑
• 野心和欲望
• 2）战略是伴随企业的成长逐步诞生和显性出来的：
• 第一阶段：让自己和身边人变得更好
• 第二阶段：为更多客户创造更多价值
• 第三阶段：让世界变得更好
• 3）华为
• 第一阶段：从通讯设备代理商
• 第二阶段：到全球通信市场三分，华为有其一
• 第三阶段：再到建设全连接的智慧世界
• 4）复星
• 第一阶段：从企业咨询和城市规划
• 第二阶段：到基础设施开发和产业孵化（地产和医药）
• 第三阶段：再到全球资源嫁接中国动力（全球投资和产业整合），让全球十亿家庭消费者的生活更加健康、快乐和富足
• 3）战略的本质和企业成长的本质都是为更多的人创造更多的价值
• 思考：自己的企业正处在战略诞生的哪个阶段？

2. 什么是战略

• 1)老板的个人能力和眼光，能否替代公司的战略？
• 2)战略是在不确定的环境下，看十年，想三年，干一年
• 3)战略源于战争科学，是增长方式和方式的选择，战：明确方向；略：有所不为
• 4)战略既是科学规划出来的，也是自然生长出来的
• 5)公司战略解决方向问题：核心是企业架构的顶层设计
• 6)业务战略解决竞争问题：核心是各项业务的商业模式设计
• 7)组织战略解决能力问题：核心是平台或组织的能力架构识别和能力塑造
• 思考：自己的企业架构、业务商业模式和能力架构是否清晰？需要的核心能力是否具备？

3. 做战略的节奏

• 1）战略启动的节奏
• 逻辑节奏：在阳光灿烂的日子里修屋顶
• 市场节奏：当增量市场向存量市场转换的时候
• 组织节奏：当老板无法叫出所有同事的名字的时候
• 2）战略产出的节奏：长期主义
• 3）战略的产出的有鲜明的滞后性，战略层面正确的事，通常需要时间积累
• 思考：自己企业的战略启动了吗？战略启动和产出的节奏是合适的吗？

4. 做战略的角色

• 1）美国第101届国会众议院军事委员会对理想战略家的定义：
• 具备复杂环境下快速洞察本质的分析能力
• 拥有挑战现状的勇气，追求创新价值
• 能够有意识不断重构自身思考和决策系统的实用主义者
• 经历过多领域教育和实践的通才
• 2）华为的选择：
• 高层端杯咖啡仰望星空吸收宇宙能量
• 高层砍掉手脚，中层砍掉屁股，基层砍掉脑袋
• 3）字节的选择：
• Context，not control，信息是最有效的赋能
• 全员共创目标和关键结果
• 思考：自己企业的战略负责人拥有怎样的特质？我们的选择是？

二、战略从规划到执行

• 1．战略的初心和原点：愿景、使命、价值观
• 1)愿景是企业对未来的期望和追求
• 2)使命是企业为了达成愿景而存在于市场中的原因
• 3)价值观是是企业对客户、员工和社会的承诺，体现了企业的信誉和社会责任
• 4)愿景使命价值观是战略得以执行的底座和重要保障

2. 清晰洞察市场，识别战略机会，明确业务战略

• 1）市场洞察的五个维度，所有的洞察是为了找到战略机会
• 2）看行业：宏观环境分析，看清整体经济大趋势，通过价值转移驱动因素看行业
• 3）看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求
• 4）看竞争对手和看自己：全方位分析竞争对手和自己的优劣势
• 5）看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

3. 从机会识别到创新焦点和业务设计

• 1)构建战略控制点，建立竞争壁垒
• 2)评估战略控制指数，确定增长能力
• 3)构建创新管理机制，创新带来突破
• 4)业务设计能帮助企业有效抓住机会点
• 5)业务组合：三个成长的地平线
• 6)谁是我们的客户？
• 7)客户为什么选择我们？
• 8)商业画布模型进行业务设计

4. 从业务设计解码出关键任务

• 1)战略解码的基本原则
• 2)战略解码的过程就是战略对齐，战略落地的过程
• 3)SP分解到BP，BP要分解到预算
• 4)围绕战略主题，解析战略地图
• 5)年度“必赢之仗”行动计划分解

训战演练（晚上进行专门的实战训练）：复盘自己企业当前最核心的业务战略，绘制该业务的商业模式并解码关键任务，暨演练一个业务战略从规划到执行的完整过程。

• 训战演练（晚上进行专门的实战训练）：复盘自己企业当前最核心的业务战略，绘制该业务的商业模式并解码关键任务，暨演练一个业务战略从规划到执行的完整过程。

三、战略与组织：能力建在组织上，权利放在流程中

• 1)组织能力是战略高效且有效落地的基础，需要匹配公司企业架构和支撑业务的商业模式
• 2)企业经营本质上是价值创造基础上的价值分配，在目标和激励明确的基础上谈授责和分权
• 3)华为：流程型组织
• 4)字节：赋能型组织
• 思考：我们希望把自己的企业建设成为怎样类型的组织？

四、 有效过程监控，战略运营闭环

• 1)战略从规划到执行的三个关键会议
• 2)统一的数据标准是过程监控的基础
• 3)厘清并明确任务关键控制节点
• 4)战略评价和复盘：不断审视战略与执行的一致性，确保组织长短期收益与持续稳定发展
• 思考：我们如何评价自己企业的战略从规划到执行的质量或者效果？

五、我们应该期待怎样的战略产出

• 1)知止：知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得
• 2)守拙：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴
• 3)亮剑：破釜沉舟，百二秦关终属楚

师资信息

张老师。以下为战略、投资及组织管理相关经历： 战略、投资和组织发展专家 曾任： 华为投资总监 公牛战略投资总监 复星集团战略执行总经理 安克创新战略负责人 致欧科技首席运营官 向企业创始人和核心团队提供战略、组织和数字化三个领域的 个人教练服务 团队培训服务 企业咨询服务 分别为民用电工、智能硬件和家居行业的头部消费品集团，三次从零到一整合和建立数字化战略运营体系，升级核心管理团队，发展矩阵式组织发展模式，构建数字化和平台化业务组织能力，实现业务多品牌增长的商业模式落地。 为全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，设计、领导和开发全球子公司董事会运营机制并落地； 服务于全球领先的家庭消费产业集团期间，通过规划和领导运营体系数字化变革项目，实现集团管控模式从投资管控向运营管控到转型； 1)安全用电专家：68亿→88亿 2)全球智能硬件创业者平台：92亿→125亿 3)全球互联网家居领导品牌：39亿→55亿 4)全球领先的在线零售综合体：78亿→240亿 领导和参与投资项目10个，累计投资金额超过70亿人民币，涉及行业包括互联网通讯、工业自动化及机器人、消费品。项目IRR平均超20%。 累计帮助9家企业成功上市，其中A股上市3家、H股4家，美股2家，平均市值超百亿人民币。 具体授课安排以当期正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。