课程定位

面向企业负责人及生产、研发、设备、质量、人力管理岗位，结合中国式团队、日式现场改善与目标激励，运用咨询案例、照片和视频讨论标杆现场，不以零缺陷或零浪费作必达结果。

学习收获

• 理解通过标杆现场创建支持企业形象展示、管理变革和升级的思路。
• 学习分析6S维持、员工参与、效益、现场浪费异常和质量文化等问题，结合咨询案例、图片及视频讨论方案。

课程特色

• 从六种意识、八项条件与四核心步骤，讨论跨部门十步改善、五大作业标准书、人才培育和激励活动。
• 联系富士施乐改善文化、丰田水龙头哲学、海尔惠普及鲁能对标，运用ECR、PONC、JIT、IE与可视化八工具。
• 逐项练习红牌、定点摄影、定置与目视、OEE和MTBF、KYT及4M安全因素，讨论6S六步推行、考核、质询和长期维持。

课程模块

第一部分.标杆现场的定义和特征

• 1．中国企业与世界一流企业的差距
• 2．中国企业现场管理的四大误区
• 3．标杆管理的起源与标杆管理的定义
• 4．企业为什么要在现场实施标杆管理
• 5．全面实施现场标杆管理的意义
• 6．打造标杆现场必备的“六种意识”
• 7．标杆现场必须具备的8项条件
• 案例:卓越企业现场照片与视频展示
• 8. 标杆现场创建的“四个核心步骤”
• 9.立杆、对标、超标、创标的关键点
• 10.标杆现场领导的四种管理思维
• 11.标杆现场领导的两种管理习惯

第二部分.标杆现场创建的步骤

• 1．跨部门团队协作改善
• ①.职能部门对创建标杆现场应负的责任
• ②.跨部门团队创建标杆现场常见问题
• 案例:某集团团队改善的冲突和措施
• ③.跨部门管理四个考核指标的有效运用
• 问题:跨部门的管理和流程如何衔接
• ④.跨部门团队快速改善现场10步法
• 注:跨部门团队改善是创建标杆现场的核心
• 2．从粗放式到精细化管理
• ①.标淮化对现场精细化管理的促进作用
• ②.标杆现场必须健全的五大作业标准书
• ③.最好的作业标准必须具备的优质特征
• 案例:卓越企业五大作业标准书展示
• ④.标准化与精细化对岗位创标的作用
• ⑤.岗位创标必须具备的关键要素和条件
• 问题:为什么标准作业书会流于形式
• 注:精细化管理是创建标杆现场的基础
• 3．培养有改善能力的员工
• ①.企业现场人才培育体系构建的经典理念
• ②.培育现场人才对标杆管理的价值和贡献
• 问题:为何多数企业人才培育周期过长
• ③.现场传统培训方式常见的六大误区
• 案例:某企业“救急式”培训的恶果
• ④.人才培育六大工具提升标杆管理实施力
• 案例:某企业现场人才培育制度剖析
• 注:培育改善人才是创建标杆现场的要领
• 4．激励起员工改善的意愿
• ①.员工改善动力不高的六大原因
• ②.激励现场员工常见的“三大误区”
• 案例:某企业激励制度弊端剖析
• ③.高效激励员工参与改善的六大方法
• 问题:全员自主改善能否做到自动自发
• ④.现场“六小”活动的持续推动
• ⑤.四大战术实现全员持续改善与创新
• ⑥.全员改善“十法”迈向标杆管理之路
• ⑦.全员改善“12345”法则保障持续改善
• 案例:富士施乐全员改善文化的养成
• 注:高效激励员工是创建标杆现场的保障
• 5．打造可视化标杆现场
• ①.卓越现场可视化管理的五个特征
• ②.工作现场可视化管理的三个等级
• ③.工作现场可视化管理的四大要求
• 问题:可视化管理的目的与意义
• ④.现场可视化管理的六种表现方式
• 案例:卓越现场可视化照片与视频展示
• ⑤.打造标杆现场可视化实施的8大工具
• 案例:可视化8大工具照片与视频展示
• ⑥.透过可视化为创建标杆现场奠定基础
• 注:打造可视化现场是创建标杆现场的载体
• 6．挑战零缺陷与零浪费
• ①.现场管理零缺陷的文化变革策略
• ②.在一线现场成立零缺陷管理团队
• ③.在现场构建ECR消除错误成因系统
• 问题:建立ECR系统需注意的几个问题
• ④.对PONC的统计、分析、反馈、改善
• ⑤.运用JIT、IE工具消灭现场浪费与损失
• ⑥.有效开展现场改善的“四项研究”
• 案例:某韩资企业现场改善活动剖析
• 注:挑战零缺陷是标杆现场创建的目标

第三部分.现场创标文化建设与健全

• ①.现场文化建设对标杆管理的价值
• ②.现场团队文化建设的步骤与方法
• 案例:班歌、晨会展示与PK赛
• 案例:团队风采展示与PK赛
• ③.现场创新文化建设的步骤与方法
• 案例:现场革新名星墙的设计与宣导
• 案例:现场改善成功故事、案例集的编制
• ④.现场学习文化建设的步骤与方法
• 案例:树标杆榜样教育工程的开展
• 案例:现场读书会的开展与评比
• ⑤.培养能实践改善制度与文化的领导者
• ⑥.文化先行产业压后创建好标杆现场

第四部分.标杆现场的创建与实施

• ①.标杆管理的类型与标杆管理的步骤
• ②.外部对标使企业寻找短板与瓶颈
• 案例:海尔与惠普现场的对标活动
• ③.内部对标使目标得到持续提升
• 案例:鲁能现场对标活动的开展
• 问题:标杆模仿与标杆复制的关键
• ④.标杆管理模式在整个企业的推广
• ⑤.标杆管理的行业突破与竞争优势
• ⑥.标杆管理提升企业的核心竞争力

传统型6S的介绍与导入

• 工厂常见的不合理
• 卓越工厂现场的构成
• 传统型6S的概念和意义
• 6S实施的四个等级
• 6S对企业的作用和效益
• 认识6S常见的误区
• 6S推行的最高目标

精益型6S的导入与实施

• 6S打造“6化”生产现场
• 案例分享：6S实施的“三现主义”
• 精益型6S的概念和意义
• 丰田式生产的理念和方法
• 案例分析：丰田“水龙头”哲学
• 6S消除六大损失与七大浪费
• JIT“三步曲”对实施6S的影响
• 案例分析：流动与拉动生产促进6S实施

整理推行的实施重点

• 整理推行的要领和步骤
• 整理实施的JIT精益原则
• 案例分析：整理中有效降低在制品库存
• 案例分析：整理中有效降低库存呆滞品
• 整理实施的红牌作战
• 观看录像：红牌从发现异常到解决异常
• 整理实施的定点摄影
• 学员自检：定点摄影产生功效的四个方法

整顿推行的实施重点

• 整顿推行的要领和步骤
• 整顿实施的定置管理
• 案例分析：向现场平面改善要空间
• 问题研讨：场地空间不够如何做整顿
• 整顿实施的流程合理化技巧
• 观看录像：包装流程的合理优化
• 问题研讨：ECRSI优化流程的要点

整顿实施的目视管理

• 现场目视管理实施的要领
• 目视管理生产效率管制技巧
• 目视管理品质异常管制技巧
• 目视管理设备保养管制技巧
• 目视看板的制作要领和步骤
• 现场颜色管理的设计与制作
• 问题剖析：丰田目视管理应用“三要素”
• 问题研讨：如何让看板管理不流于形式

清扫推行的实施重点

• 清扫推行的要领和步骤
• 清扫中排除设备六大损失
• 问题研讨：为何员工把清扫当做大扫除
• 案例分析：清扫中有效识别排除污染源
• 案例分析：清扫有效提高OEE、MTBF
• 设备清扫中目视化的八项关键点

清洁推行的实施重点

• 清洁推行的要领和步骤
• 清洁中解决问题的程序和方法
• 案例分享：通过清洁降低产品不良率
• 6S活动奖惩机制的建立和完善
• 案例分享：6S稽核查检表设计范例
• 案例分享：6S稽查员的胜任素质模型
• 清扫中标准化与维持的有效方法

素养推行的实施重点

• 素养的含义、目的、目标
• 素养推行的要领和步骤
• 员工素养培育的四个步骤
• 素养实施的全员自主改善
• 观看录像：某企业6S改善发表
• 案例分析：丰田激活员工改善的方法
• 观看录像：某企业员工素养训练

安全推行的实施重点

• 安全推行的要领和步骤
• 安全实施的危险预知KYT
• 情境模拟：现场危险预知训练
• 安全事故等级金字塔
• 安全事故发生的原因
• 观看录像：灾害事故的真因
• 安全管理的“4M”因素
• 案例分析：工伤事故统计解析
• .潜在安全危害因素调查分析
• 案例分析：3个安全隐患整改解析

6S管理活动的推行步骤

• 6S管理活动的六个推行步骤
• 案例分享:6S誓师大会全景演示
• 案例分析:6S推行计划表范例
• 观看录像:6S示范区域的标杆作用
• 6S实施中干部员工的职责和任务
• 推行6S活动必备的几种态度
• 案例研讨:张总为何能使6S持久运行

6S与其它管理工具的关系

• 6S保障JIT的有效运行
• 6S提升TQM的执行与改进能力
• 6S保障TPM的顺利实施与提升

6S管理活动的推行方法

• 案例分析：某集团6S绩效考核制度范例
• 6S管理体系文件制度的标准化
• 6S长期维持的六个执行要点
• 案例分析：某集团6S质询会议
• 6S创造优秀的企业文化
• 案例分析：海尔集团革新明星榜
• 优秀企业精益6S推行与维持案例
• 案例分享：某国营企业6S全景演示

适合人群

总经理、副总，生产、研发、设备、质量、人力总监，生产经理等。

师资信息

姜老师，生产运营管理实战专家，上海交通大学、华中科技大学、山东大学等总裁班特聘讲师，具有日资、台资和大型民企十余年工作及数家企业精益运营实践经历。 先后为松下电器、广州本田、佳能、ABB、可口可乐、卡夫食品、普利司通等世界500强在华公司，美的、伊利、中国南车、中国石化、中国兵工、中烟工业、青岛啤酒、北汽福田、新华制药、小松山推、山东钢铁、福田雷沃重工、力诺、山东电力、太阳纸业、史丹利化肥等中国知名企业进行培训。迄今直接聆听姜老师授课的学员超过10万人，满意度95%以上。 具体授课安排以当期正式通知为准；既往授课规模与满意度不作为本期效果保证。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。