课程定位

面向企业高层、PMO及总经办战略企划等统筹部门，以项目群规划、治理、绩效核算和数字系统建设为主线开展工具演练。

学习收获

• 理解项目群管理与战略一致性的关系。
• 练习制作收益依赖地图。
• 认识企业3+1增量框架及变革要点。
• 学习PMO组织建设要点与步骤。
• 理解PMIS推行的条件和步骤。
• 学习定量与定性项目激励方法。

课程特色

• 收益依赖地图、项目意向书、变更问题风险表、再发防止对策书、项目看板与收益核算表分别连接真实演练。
• 项目绩效分为收益、进度成本质量和任务执行度三层，四算包括概算预算核算决算，并研讨固定费分摊、角色系数及收尾标准化。
• PMO组织训练包含事实与观点区分、项目作战室及组织表，PMIS部分练习业务流改写为流程，分析系统之间的业务关系与前期准备。

课程模块

第一章 项目群：战略与运营的桥梁

• 1、VUCA时代带来的战略挑战
• 2、战略：收入结构的变化
• 3、战略和在经营概念中的位置
• 4、广义和狭义的项目管理
• 5、收益依赖地图
• 【工具】收益依赖地图
• 【演练】收益依赖地图
• 6、企业变革地图
• 7、项目群管理衔接战略和运营
• （1）战略一致性
• （2）变更=机会
• （3）相关方争取
• 8、项目群管理的八大原则
• 9、项目群管理的六大绩效域
• 10、变革成功方程式

第二章 公司的3+1增量与项目选择

• 1、项目选择的标准：指向增量
• 2、企业的3+1核心增值流程
• 3、项目的抽出要点
• （1）主题≠目标
• （2）聚焦企业变革地图：聚焦主战场
• （3）快赢机会：拓展型项目
• 4、高成功率项目的特征
• 5、高效开展项目的立项评审
• 【演练】项目主题的抽出
• 【工具】项目意向书

第三章 从项目管理到项目群管理

• 1、项目管理：专注正确的做事
• 2、项目群管理：专注做正确的事
• 3、项目群管理的治理结构：三层组织
• 4、项目管理与项目群管理的互动
• （1）变更管理流程
• （2）纠正预防流程
• （3）特批流程
• 5、PMO关注
• （1）项目是否被正常管理
• （2） 项目经理 是否有判断力
• （3）战略一致性
• 【工具】变更一览表
• 【工具】问题一览表、再发防止对策书
• 【工具】风险一览表
• 6、项目周报
• 7、项目群看板和项目看板
• 【演练】项目看板与判断力

第四章 项目群和项目的收益分配机制

• 1、项目的收益核算表
• 2、项目的四算：概算、预算、核算、决算
• 3、项目的三层绩效及其对应的责任者
• （1）一层绩效：收益
• （2）二层绩效：进度、成本、质量
• （3）三层绩效：任务执行度
• 4、项目集的绩效：项目群收益
• 5、不同类型项目的收益核算公式
• 6、常见固定费的分摊方式说明
• 7、项目激励：收益分配系数的制定
• 【工具】收益核算表
• 【演练】项目收益核算
• 【演练】收益分配角色系数
• 8、激励的核心：收尾闭环
• （1）项目成果验收：成果标准化
• （2）成果报告发表
• （3）培训与宣传
• 9、PMO归档

第五章 PMO组织建设与核心职能

• 1、PMO关注项目的四大阶段的标志
• 2、PMO关注项目的方式
• （1）检查/（2）审查/（3）评审
• 3、PMO关注的核心文件
• （1）收益评审
• （2）项目推行计划（非里程碑计划）
• （3）项目周报/双周报
• （4）项目四算
• （5）任务一览表
• 4、PMO的核心素质
• 战略一致/相关方争取/区分事实与观点/分类分级分步骤
• 5、项目阻力突破
• 6、规划项目经理队伍
• 7、推动变革型的PMO组织和成员
• 【演练】区分事实与观点
• 【演练】项目作战室的运行
• 【工具】PMO组织表

第六章 PMIS项目群管理信息系统建设

• 1、项目群管理需要数字化
• 2、一个常见的业务架构
• 3、项目群管理的核心页面
• 4、项目管理的核心页面
• 5、项目群管理系统和其他系统的业务关系
• 6、企业数字化转型的难点
• 区分业务流和流程
• 7、大多数数字化转型项目失败的原因
• 8、企业开展数字化转型的前期准备
• 9、数字化转型推进过程中各涉及方如何配合
• 【工具】PMIS的页面列表
• 【演练】改写业务流为流程

适合人群

总经理、总裁；项目管理办公室PMO负责人和成员；公司高层；总经办、战略发展部、企划部等统筹项目管理的部门。

师资信息

张老师，项目绩效提升顾问、项目管理数字化转型架构师，具有广东省工信厅中小企业管理咨询服务专家库成员、广东省市场监督局专家库成员、中山大学EDP特聘讲师及华南理工大学生产运营课程特聘讲师背景。持有国际注册管理咨询师ICMCI-CMC、PMI-PMP、PMI-ACP、PMI-PBA及PRINCE2相关认证，具有数字化厂商项目管理领域专家、广州恒芯智联技术有限公司联合创始人兼首席咨询师、浩云科技业务架构顾问经历。曾在松下在华企业从事管理企划、运营和变革项目统筹，担任品质经理、经营企划经理，主导研发、供应链、系统重构等流程再造和运营体系建设。2008—2012年构造改革案例涉及经营损失削减百分之五十；担任全球QCC白金奖策划人、总经理集体金奖项目负责人，并获总经理个人金奖。曾任企业管理顾问公司高级合伙人及总经理，快赢机会、战略课题落地和课题研修历史项目累计创造约一点二亿元收益；曾师从带领松下中国区经营规模从六百亿元到一千亿元的前总裁。历史咨询记录为五十八个项目、平均每项目约八十万元、续签率百分之八十二，授课学员超过一万人、课程复购率百分之百。具有十二年咨询培训经历，研究组织级项目集与项目管理体系、制造运营效率、项目架构、交付、经营分析和成本，年主导或参与约十五家企业咨询项目，其他累计培训统计为两万余人次；以上历史项目及培训指标不构成本课结果承诺。主要咨询与授课包括《非标制造业研发项目管理》、《非标制造业的项目绩效提升》、《项目绩效提升与经验集成》、《项目四算：从概算到核算》、《项目经理领导力提升》、《项目团队的执行力提升》、《项目化公司的数字化架构》。部分服务客户包括：中车集团、中广核、南方电网、中国烟草、广州电力、成都飞机工业集团、中国航天科技集团、中国电建集团、德赛西威、本田汽车零部件、本田制锁、东风本田发动机、电装（中国）、益海嘉里（金龙鱼）、美的集团、格力集团、亿纬锂能、德赛西威、邦普循环、腾盛精密、宝莱特医疗、好莱客家居、柔宇科技、燕山钢铁、高明基业、泰基工程、广亚铝业、广东联钢、志高暖通、中南创发、国际香精香料、LG伊诺特、广州提爱思、中精汽车、泰极爱思、毕玛时、鞍兆电器、东江环保、万力轮胎、同德化工、劳卡家具、伽蓝洁具、绿宝石股份、载歌服饰、实力连杆、聚赛龙股份、迪森锅炉设备、BOBO陶瓷、广正模具等。完整姓名、历史资格职务及当期授课安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。