课程定位

面向经营管理高层，通过标杆文化、组织责任中心和差异化评价讨论战略到执行的衔接。结合组织和个人绩效、物质精神激励理解价值分配，历史企业制度案例需根据自身组织与合法用工条件审视。

学习收获

• 了解文化理念模型及标杆价值观发展应用。
• 思考文化与业务的联系。
• 学习组织绩效与奖金包方案。
• 认识标杆人力资源体系与管理价值。
• 学习对价值创造者分配和长期激励的方法。
• 理解顶层架构设计与企业发展的关系。

课程特色

• 激励牵引竞争淘汰约束四机制，连接文化战略与结果过程潜能绩效观点。
• 组织目标以责任中心BSC与KPI解码评分及责任矩阵推进，个人目标以PBC和分类评价承接。
• 物质激励讨论工资薪酬包奖金虚拟股权TUP，非物质激励联系愿景危机赛马干部流动成长和学习，运用TRUST原则。

课程模块

一.管理理念大碰撞

• 1）标杆企业基本假设（底层逻辑）
• 1）错误的假设，导致错误的结果
• 2）方向大致正确，组织充满活力
• 3）多少大公司倒在方向大致不正确的路上
• 4）人力资本增值优于财务资本增值：优先投、舍得投、连续投
• 5）激发组织和个体活力的标杆企业四大机制
• 激励机制：推动力
• 牵引机制：拉力
• 竞争与淘汰机制：压力
• 约束机制：控制力
• 6）不同企业在激发活力方面各显神通
• 7）案例：标杆企业作战单元组织、岗位职责、运作、激励
• 8）德鲁克：管理是激发和释放每一个人的善意
• 9）构建利益共同体切蛋糕：正确评价价值

二.做大蛋糕：聚焦创造价值的绩效管理

• 1）全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
• 2）谁创造了价值？
• 3）激活各种价值创造的要素
• 4）拷问
• 5）案例分析
• 6）企业普遍面临的成长之痛
• 7）大绩效管理
• A.绩效管理首先要有高绩效文化
• 文化的位置
• 标杆企业核心价值观
• 标杆企业的狼文化
• 狼团队观察
• 标杆企业的奋斗文化
• 标杆企业的胜利文化
• 标杆企业的变革文化
• 标杆企业的傻文化
• 标杆企业的灰度文化
• B.战略是经营的过程
• 伟大企业的成长路径
• 业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻
• 通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
• 标杆企业绩效管理协同战略到执行
• C.战略是经营的过程
• 伟大企业的成长路径
• 业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻
• 通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
• 标杆企业绩效管理协同战略到执行
• D.标杆企业认可的绩效：是专注于为客户创造价值的力量
• 示例：机会管理
• 示例：衡量经营要素的KPIs
• 绩效到底应关注结果还是过程？结果论、过程论、潜能论之争
• 三个变量构成了绩效的演进
• 标杆企业认可的绩效：责任结果导向
• “犯人船理论”对绩效管理的启示？
• 讨论：怎么考核洒水车的绩效？
• 8）绩效是算出来的吗？
• 9）绩效管理究竟是用来干什么的？
• 10）绩效考核是裁判，绩效管理是教练
• 11）绩效管理导向

三.切对蛋糕：正确评价价值

• 1）绩效考核的困惑与挑战
• 2）绩效考核的孔雀效应
• 3）绩效管理的对象
• 4）绩效管理的端到端闭环
• 5）组织绩效定义及目的
• 目标管理概念对组织管理的意义与作用讨论
• 组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位
• 典型部门的独特价值定位
• 案例：人力资源部应该做的价值贡献是什么？
• 讨论：本企业的典型组织是什么责任中心，其管理者的角色认知
• 组织绩效管理总体要求
• 平衡记分卡：组织绩效管理工具
• 战略衡量的关键指标——KPI
• 组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作
• KPI聚焦核心战略诉求
• 组织绩效指标解码
• 设计KPI评分规则
• 组织绩效考核要点
• 不同业务发展阶段的KPI设计
• 绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在
• 组织KPI要强化长期战略目标考核牵引
• 举例：战略衡量指标与责任矩阵
• 案例：万科平衡计分卡
• 组织绩效结果的应用
• 6）组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接
• 什么是个人绩效？
• 个人绩效考评：PBC（Personal Business Commitment）
• 个人考核PBC案例
• 绩效考评：考为主，评为辅
• 面向不同对象，绩效管理机制应该如何适配？
• 高管考核：聚焦中长期战略目标，加入战略导入环节
• 专业员工与管理者：倡导“赛马机制”，实行相对评价
• 作业类员工：实行绝对考核
• GE对最优秀员工制定专门人才保留计划，并持续淘汰不合格员工
• 差异化绩效评价与不同员工群体保留的案例讨论
• 绩效评价等级标准定义参考
• ‘俄罗斯套娃’式管理与组织活力问题讨论
• 个人考核结果应用
• 7）绩效管理误区

四..切对蛋糕：合理分配价值

• 1）激励因素差异化拷问
• 2）华为不同群体的需求不同
• 3）在我们身边，曾发生过这些让人遗憾的现象……
• 4）在我们身边，也有这些让人温暖的小事儿……
• 5）我们可能还不知道的员工心声……
• 6）传统激励是高成本的，且较难持续
• 7）激励经典理论：马斯洛需求层次理论
• 8）激励经典理论：赫兹伯格双因素理论
• 9）新的激励模式，更关注内在的动机
• 10）员工要一份事业而不仅仅是一份工作
• 11）构建利益共同体
• 通过开放交流吸收观点与知识的案例比喻
• 13）价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，不能导向福利制度
• 14）分钱由“授予制”改为“获取分享制”
• 15）物质激励必须和非物质激励相结合
• 16）有效激励的 TRUST 原则
• 17）物质激励强化外在牵引力
• 华为员工薪酬构成
• 工资性薪酬包管控
• 奖金的生成及分配管理机制
• 华为的虚拟股权操作办法
• 华为的TUP激励计划
• 18）非物质激励与内在动力
• 愿景激励
• 危机激励
• 赛马机制：给领头狼加满油
• 通过高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵
• 对干部给予更多的成长激励
• 内在动机激励学习激励
• 让最优秀的人去培养更优秀的人
• 激励因素差异化管理

适合人群

董事长、总经理、HRD、CFO等高级经营管理者。

师资信息

萧老师，1998年加入华为，有十八年华为工作经历、十年业务及七年财经管理经验。曾任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目经理及南太平洋地区CFO，具有华为高级顾问经历。研究实践管理体系流程与经营变革，作为IFS项目主要负责人带队推行并获任正非嘉奖；专业涉及客户导向流程组织、变革、人力资源与财经体系，服务企业包括吉利、科力普、上汽、翔路建设及大疆。完整姓名、历史岗位及当期安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。