课程定位

供研发、质量、项目、产品、流程及市场制造采购管理人员学习，采用咨询式案例讨论，把商业策划与工程技术两条主线连接到产品目标、组织职责和项目执行。

学习收获

• 理解市场驱动产品开发，辨析市场与财务成功的评价。
• 认识产品开发流程总体架构、各步骤任务及其原因。
• 学习不同角色在开发链中的责任及落实方法。
• 学习决策评审机制、要素和阶段质量交付标准。
• 学习把流程落实到项目计划与运作，制定可执行计划。
• 学习将知识经验融入流程，减少反复发生的问题。

课程特色

• 六部分分别进入失败案例、流程框架、组织角色、结构化开发、业务决策及优化实施，讨论三个基本团队、项目核心外围组、职能经理和经理培养案例。
• 结构化联系分类分级分段、DesignFlow并行、L6模板指导书样例检查表、六阶段及上下游流程，讨论里程碑控制点与关键步骤。
• 业务决策比较角色要素模式标准授权及执行秘书；优化部分分别讨论企业阶段、流程IT、高层执行文化和咨询条件。

课程模块

第一部分：案例分析

• 1.分析造成产品开发失败的原因是什么？
• 2.这些原因对我们有什么启发？
• 3.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？有哪些表现形态？

产品开发流程概述与管理框架

• 1.研发管理的发展历程4个阶段
• 1.1第3代研发管理的4大特征；
• 1.2特征1：投资；
• 1.3特征2：市场；
• 1.4特征3：快准；
• 1.5特征4：制度化；
• 2.产品开发管理的系统性思维
• 2.1技术、样品、产品、商品的区别；
• 2.2为什么要把产品开发与技术开发相分离？
• 2.3产品成功的标准是什么？
• 2.4如何理解产品的市场成功和财务成功？
• 2.5如何理解市场驱动产品开发？
• 2.6研发管理体系框架：1个目标、2个主业务、3个关键支撑
• 3.研发项目管理基础框架
• 3.1什么是项目、项目的特征？
• 3.2什么是项目管理？
• 3.3如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突？
• 3.4如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能？
• 3.5案例学习：某科技标杆企业的研发项目管理体系；

第三部分：产品研发组织定义与职责分工 -- 实现项目制变革，构筑对产品开发整体负责的团队

• 1.研发项目团队的组织形式：职能型组织、项目型组织、矩阵式组织；
• 2.科研创新3大基本团队和职责划分：决策团队、执行管理、资源团队；
• 3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责
• 3.1研发项目经理的角色和职责；
• 3.2研发项目核心组成员的角色和职责；
• 3.3研发项目外围组成员的角色和职责；
• 3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责；
• 3.5跨部门产品开发团队的汇报模式与考核机制；
• 3.6案例分享：某芯片科技行业的产品创新团队模型；
• 3.7案例分享：某通信科技企业的组织模型，构筑对产品全流程负责的创新组织；
• 4.研发项目经理应具备的技能
• 4.1研发项目经理的8大素质特征和性格特征；
• 4.2案例学习：某互联网标杆企业对产品经理/项目经理的任职资格要求；
• 4.3案例学习：某通信科技行业标杆对端到端项目经理的技能要求；
• 4.4如何培养合格的研发项目经理？
• 4.5案例学习：某公司研发资源池专项培养机制；
• 5.演练与问题讨论

结构化产品开发流程

• 1.什么是流程？
• 2.产品开发流程需要具备的3大核心特征：
• 2.1结构化
• 2.2并行
• 2.3一次把事情做对
• 3.如何实现产品开发流程结构化？
• 3.1结构化的3大要素：分类、分级、分段；
• 3.2结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）；
• 3.3产品开发流程如何围绕产品策划+商业策划2条主线展开？
• 3.4业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
• 3.5案例分享：某家电标杆企业产品研发流程结构化层次划分；
• 4.如何实现产品开发流程并行展开?
• 4.1并行流程给组织带来的核心4大利益；
• 4.2并行开发的工具设计方法：DesignFlow方法论；
• 4.3如何消除流程中非增值性因素？
• 4.4如何精简检查与审核？
• 4.5如何减少返工因素？
• 5. 如何实现产品开发流程一次把事情做好
• 5.1产品开发流程的L6层级：模板、指导书、样例、检查表；
• 5.2案例学习：业界汽车整车标杆企业的以产品开发价值流为主线的知识管理模式；
• 5.3业界知识管理效果不好的核心原因：初心不正；
• 6.产品开发流程详细实战：阶段划分
• 6.1产品开发的6大阶段；
• 6.2产品开发与上游流程（市场管理）的关系；
• 6.3产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系；
• 7.产品开发流程详细实战：里程碑与控制点
• 8.产品开发流程详细实战：关键步骤
• 9.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
• 9.1结构化的时机；
• 9.2结构化的程度；
• 9.3结构化容易陷入两个极端；
• 9.4结构化如何与企业实际情况相融合；
• 10.演练与问题讨论

产品开发中的业务决策

• 1.产品开发过程中为什么要业务决策？（意义和指导思想）
• 2.业务决策团队的角色构成与职责定义；
• 3.产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑；
• 4.企业在业务决策管理中存在的典型问题？
• 5.如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）？
• 6.演练与问题讨论

第六部分：产品开发流程的优化实施

• 1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
• 2.流程与IT，谁是谁非？
• 3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）
• 4.高层领导的问题？
• 5.执行层的问题？
• 6.文化的问题？
• 7.咨询公司的问题？
• 8.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例

适合人群

公司总经理、研发总监、质量管理部经理、项目经理、产品经理、研发部负责人、研发核心骨干、流程管理部、市场总监、制造总监、采购总监。

师资信息

董老师，研发管理咨询资深顾问、INCOSE国际系统工程师联合会会员，具有十多年高科技企业研发与管理实践。曾在某高科技企业担任项目经理、系统工程师、产品经理和软件部经理，先后作为三个产品的主任系统工程师，带领团队进行客户需求调研、特性定义、详细分解分配及端到端需求管理；长期与国际咨询顾问工作，全程参与公司研发管理变革。曾驻印度一年半，负责与BFL、Infosys合作的四个项目实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程，研究业务导向质量体系。作为项目总监或经理主导十多个咨询项目，建设流程组织绩效研发体系，客户包括华大电子、超图软件、上海格尔、网易、重庆奥普泰、佳讯飞鸿、广联达软件、京信通信、华胜天成、信利半导体。历史专业研发管理培训客户包括海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。具体完整姓名、个人资格及当期授课安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。