课程定位

以产品开发为一项跨职能业务，结合IBM、华为及其他行业案例学习市场管理、产品规划、需求和资源的衔接。通过细分市场、$APPEALS和流程框架练习，讨论研发与周边部门如何共同推进开发。

学习收获

• 认识产品开发的规律及关键成功因素。
• 分析企业研发常见问题及解决思路。
• 理解IPD体系的整体架构、思想与方法。
• 学习系统化研发理念和管理模式。
• 认识产品战略规划的要点及落实时的关注事项。
• 学习平台化开发思想方法和产品平台建设经验。
• 理解市场导向的研发及跨部门协同运作。
• 借鉴企业实施IPD的实践经验。
• 练习用IPD思路分析产品开发问题。

课程特色

• 市场管理按理解市场、细分、组合分析、业务计划和管道资源平衡展开，具体讨论SPAN、FAN与安索夫矩阵。
• 需求练习逐项进入$APPEALS、手机遥控器和喷雾剂案例，开发流程连接并行工程、DFX及流程裁剪。
• 组织建设明确产品经理、决策团队、PMT/PDT/LMT及职能经理职责，分析强矩阵运作。

课程模块

1.华为IPD体系的实践及IPD整体概述

• 1.1.华为研发在发展历史中遇到的转型问题及IPD对应解决措施介绍
• 1.2.IPD给华为带来了什么样的价值及变化？
• 1.3.团队组建、研发管理面临的典型问题
• 1.4.研发管理体系的水平等级划分及演进
• 1.4.1.各级别的主要特征
• 1.5.IPD的来源:《培思的力量》
• 1.5.1.PACE的框架
• 1.5.2.IBM转型和IPD
• 1.5.3.华为转型和IPD
• 1.6.IPD核心思想
• 1.7.卓越的研发管理需要系统的解决方案
• 1.7.1.关于研发管理解决方案的几个疑问？
• 1.7.2.研发管理系统解决方案之业务分层
• 1.7.3.研发管理系统解决方案之流程
• 1.7.4.研发管理系统解决方案之工具与技术
• 1.7.5.研发管理系统解决方案之能力中心
• 1.8.IPD核心思想融合在IPD框架中

2.市场管理及产品规划

• 2.1.业界公司在市场管理方面存在的主要问题
• 2.2.阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
• 2.2.1.正确理解市场的框架
• 2.2.1.1.环境分析
• 2.2.1.2.竞争分析
• 2.2.1.3.市场分析
• 2.2.1.4.自身分析
• 2.2.1.5.案例：IBM为何转型成功？华为手机为何从B2B到B2C转型成功？而柯达为何破产？
• 2.2.2.市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别
• 2.2.3.市场评估：业务设计（Business Design）的内容
• 2.2.3.1.交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？
• 2.2.3.2.案例：若干个利润模型的经典案例分析（羊毛出在猪身上是如何实现的？）
• 2.3.阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
• 2.3.1.为何要做市场细分？
• 2.3.2.如何进行市场细分？——八种细分市场的类型
• 2.3.2.1.案例：美国西南航空 VS 维珍航空（案例）
• 2.3.2.2.案例：如家酒店等如何寻找蓝海？
• 2.3.3.低创新度的行业该如何细分或创新？
• 2.3.4.市场细分要注意的问题
• 2.4.阶段三：组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
• 2.4.1.战略地位分析（SPAN）
• 2.4.2.对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
• 2.4.3.SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来
• 2.4.4.如何挑选细分市场和机会？
• 2.5.阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）（细分市场的业务计划）
• 2.5.1.业务战略规划的过程
• 2.5.2.利用安索夫矩阵弥补业务目标的差距
• 2.5.3.案例：细分市场的业务计划模板
• 2.6.阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）
• 2.6.1.组合路标排序的六个步骤
• 2.6.2.评估要素
• 2.6.3.整合为公司级的项目清单
• 2.6.4.通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
• 2.6.5.产品线业务计划模板（示例）
• 2.7.市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划
• 2.8.小组研讨：请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。

3. 产品需求管理

• 3.1.很难通过“问”来挖掘需求原点！
• 3.2.如何理解需求？--需求的属性
• 3.3.端到端的需求管理框架
• 3.4.常用的需求搜集方法和活动
• 3.5.$APPEALS方法在需求管理中的运用
• 3.5.1.$APPEALS整体介绍
• 3.5.2.$APPEALS的每个维度都包括了多个二级要素（示例）
• 3.5.3.案例：某产品的$APPEALS工具的应用
• 3.6.需求挖掘的五种主动方法
• 3.6.1.将关键需求做到极致
• 3.6.2.案例：手机产品——需求分析要瞄准痛点，钱要花在刀刃上
• 3.6.3.案例：遥控器产品——需求分析要瞄准痛点，钱要花在刀刃上
• 3.6.4.练习：某喷雾剂的需求分析
• 3.7.小组研讨：请应用$APPEALS进行标杆产品进行对比

4.结构化的产品开发流程——主流程

• 4.1.在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点？
• 4.2.IPD各阶段流程介绍
• 4.2.1.概念阶段流程
• 4.2.2.计划阶段流程
• 4.2.3.开发阶段流程
• 4.2.4.验证阶段流程
• 4.2.5.生命周期阶段流程
• 4.3.市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？
• 4.4.在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？
• 4.5.为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明
• 4.6.案例：H公司新产品开发的阶段划分
• 4.7.IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例
• 4.8.如何克服流程与效率的矛盾？——项目流程的裁剪

5.结构化的产品开发流程——支撑流程

• 5.1.IPD关键支撑性流程之测试管理流程
• 5.2.IPD关键支撑性流程之产品数据管理
• 5.3.IPD关键支撑性流程之试制验证
• 5.4.IPD关键支撑性流程之质量管理
• 5.4.1.如何建立高效的技术评审机制
• 5.5.IPD关键支撑性流程之项目管理
• 5.5.1.项目管理与IPD主流程的关系
• 5.5.2.如何做好IPD项目管理
• 5.6.小组练习：请各小组讨论公司的流程框架/某领域在开发流程中的框架

6.决策评审——减少决策失误与浪费

• 6.1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例
• 6.2.新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的
• 6.3.产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果
• 6.4.各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
• 6.5.产品开发决策团队的组成、职责
• 6.6.产品开发决策低效的原因

7.IPD组织建设

• 7.1.研发项目的常见组织形式
• 7.1.1.职能型组织优点、缺点、适用性
• 7.1.2.项目型组织优点、缺点、适用性
• 7.1.3.矩阵型结构优点、缺点、适用性
• 7.2.IPD的团队与组织管理的三座大山
• 7.3.构建支撑IPD体系的跨部门团队
• 7.3.1.产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
• 7.3.2.产品线组织模式
• 7.3.3.产品经理的角色及职责
• 7.3.4.高层决策团队
• 7.3.5.重量级的跨部门团队PMT、PDT、LMT等
• 7.4.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
• 7.4.1.PDT经理的职责
• 7.4.2.PDT代表的职责
• 7.4.3.PDT外围成员的职责
• 7.4.4.职能部门经理的职责
• 7.4.5.实践案例及问题澄清：这些角色/职位的职责区别
• 7.5.IPD对PDT经理的技能要求
• 7.5.1.业务才干
• 7.5.2.开发技能
• 7.5.3.市场技能
• 7.5.4.项目管理能力
• 7.5.5.团队合作技能
• 7.6.如何培养PDT经理
• 7.6.1.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能
• 7.6.2.参加项目经理知识和技能培训
• 7.6.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
• 7.6.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
• 7.6.5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误
• 7.6.6.最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子
• 7.7.实践总结及问题澄清：如何运作好强矩阵结构？
• 7.8.学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题？

适合人群

研发经理\总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、和研发相关的周边部门业务骨干（如生产、技术支持等）、希望了解研发管理的人员等。

师资信息

谢宁，著有《智慧研发管理》，具有PMP认证资格及华为对外内训、咨询资深讲师与顾问经历。曾在华为等高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监，后从事战略转型与解码、创新、产品和研发管理咨询培训。作为项目核心成员或项目经理，参与多家企业的战略解码、市场需求与市场管理、产品开发流程、技术规划评审、研发项目及人力资源管理体系建设落地，其历史培训客户包括华为、小米（谷仓学院）、中国南车、一汽集团、福田戴姆勒重卡、比亚迪BYD、中国电力科学研究院、国家电网公司、广东电信、中国电子科技集团、共进电子、鞍钢集团、上海移动、交通银行、平安银行、中国石油兰州润滑油研究中心、广西汽车集团、广西投资集团、广东省电力设计研究院、一汽富晟集团、航胜汽车电子股份、佳通轮胎、丹麦生物技术公司诺维信（Novozymes）、上海科技创业中心、杭州鸿雁电器、神州数码、用友软件、ATL（新能源科技）、视源电子、广州赛意信息科技股份、天涯社区网络科技股份、华工软件、昊控软件、顺丰科技、中电电力、德捷科技、维视科技、长安通讯、福富软件、华新水泥、广日集团、南玻集团、宁波博洋、唐狮服饰（tonlion）、亿联网络、艾比森、赛尔富、华磊光电、Mybaby集团、锐明视讯、中威电子、BBE、键桥通讯、同维科技、瑞达电源、北京理工雷科电子、中航华东光电、北京大华无线电厂、北京国电智深、北京中油测井、山东鲁能智能、轩宇空间、时代光电、某核动力院、上海延锋百利得汽车安全系统、深圳建筑科学院IBR、奥特维科技、赛威实业、建霖工业、天恒测控技术、中车轨道、同智机电、某XX研究所、广东农信、卡姿兰集团（香港）、伽蓝集团、广州天赐高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制药等企业。具体资格、历史职务和当期安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。