课程定位

围绕组织如何承接业务战略，学习实体、项目、委员会、职能与矩阵等组织形式的选择，以及业务、财务、人力预算联动。通过案例、研讨和视频分析，把目标指标、过程管理与价值评价联系起来。

学习收获

• 理解组织与组织绩效管理的基本方法。
• 认识组织类型及组织管理的具体内容。
• 学习组织管理的工具、流程与方法。
• 学习战略解码及平衡计分卡。
• 认识BLM框架与组织绩效管理方法、流程的联系。

课程特色

• 组织形态与规模管理联系治理演进、人力预算、薪酬包和编制框架。
• 战略地图、鱼骨图、BLM和平衡计分卡分别用于战略澄清及指标承接，案例包含英国犯人运往澳大利亚、跨国专线安装与卖打火机。
• 过程辅导联系绩效诊断箱、视频场景及核心团队运作机制，再讨论评价和激励应用。

课程模块

一、组织在企业战略中的价值定位

• 1.组织战略是业务战略的重要组成部分
• 2.组织与组织绩效管理业务框架
• 3.战略回顾对组织的需求分析
• 4.组织管理的诊断方法
• 5.组织管理在实际工作中的主要问题
• 1)主要问题
• 2)讨论：在您的实际工作中，组织管理的主要问题是什么？
• 6.小结

二、组织形态管理

• 1.组织管理目的/导向
• 2.组织设置原则
• 1)基本原则
• 2)排他性原则
• 3.组织设计的方法与流程
• 4.组织变动的管理机制
• 5.示例：华为公司治理组织匹配业务发展历程
• 6.组织结构匹配业务战略的演进（基于华为案例分析）
• 7.公司治理匹配“发展&稳定”的需要
• 8.组织形式类型
• 1)实体型组织
• 2)项目型组织
• 3)委员会型组织
• 4)职能型组织
• 5)矩阵型组织
• 6)多组织形式的定义与特征
• 7)示例：华为公司组织形式
• 8)示例：多组织形式案例
• 9.小结

三、组织规模管理

• 1.人力预算的价值及核心
• 1)对人力预算管理的价值认识
• 2)人力预算管理的核心
• 2.管理工具介绍
• 1)预算执行阶段“向左看、向右看”
• 2)预算执行阶段业务、财务、人力资源联动
• 3)预算执行阶段关注高风险，前瞻性管理，制定改进措施
• 4)工资性薪酬包的结构及影响要素
• 3.组织编制管理业务框架
• 4.组织规模的策略与措施
• 5.分享：华为人力资源管控机制与指标
• 6.小结

组织绩效管理理念与价值评价

• 1.讨论：我们在绩效管理上遇到哪些困难与挑战？
• 2.华为公司目前遇到的具体困难与挑战
• 3.组织绩效的基本理念
• 1)价值链循环在实践中通过绩效管理落地
• 2)价值评价导向和误区
• 3)价值评价实施原则
• 4)组织绩效管理的定义
• 5)组织绩效管理的目的
• 6)组织绩效管理原则
• 7)组织绩效管理导向

组织绩效流程与责任分工

• 1)组织绩效管理流程
• 2)组织绩效管理周期与程序
• 3)组织绩效管理的关键点
• ① 组织绩效管理业务开展
• ② 组织绩效管理责任分工
• ③ 组织绩效管理支撑体系责任分工
• 4)调研中发现的问题

目标设定、战略解码与指标设计

• 1)团队目标VS员工KPI
• 2)组织绩效目标制定的总体思路
• 3)BLM框架
• 4)战略解码的可视化过程
• 5)为什么要做战略解码？
• 6)分享：华为战略解码
• 7)战略解码原则
• ① 一致性、均衡性和导向性、责任落实
• ② 公司层面设有组织KPI，对公司整体战略的完成情况进行考核，并与下属组织KPI形成互锁
• ③ 上层与下层组织在指标上需要进行层层承接；同类型的组织KPI框架和内容原则上一样
• ④ 组织绩效指标分解举例
• 8)如何进行战略澄清
• ① 战略地图法
• ② 鱼骨图法
• 9)组织绩效指标设计工具：平衡记分卡
• 10)绩效目标设定原则
• 11)组织绩效指标的选取
• 12)组织绩效指标值的确定
• 13)案例：英国犯人运往澳大利亚
• 14)讨论：实际工作中是否存在指标牵引的方向与目标不符的情况？
• 15)实际工作中指标牵引与目标不同的例子分享
• 16)组织绩效指标定义说明
• 17)华为组织绩效目标模板
• 18)考核对象的确定
• 19)分享：华为某平台的KPI
• 20)案例：跨国专线安装为何这么难？应该如何解决
• 21)案例解读：基于流程责任的绩效指标
• 22)讨论：结合目前的实际情况，请您分析和讨论
• ① 请您评估当前所在部门绩效目标制定的现状
• ② 您认为未来可以从哪些方面进行优化和改进？

6.组织绩效过程管理

• 1)课堂活动：卖打火机
• 2)案例：3000万担军粮
• 3)案例：华为各类核心团队运作机制
• 4)案例：华为ST的工作
• 5)讨论：在绩效执行的过程中管理中常见的问题：绩效管理=绩效考核，您是如何看待的？
• 6)案例解读：主管要关注和辅导员工的绩效执行过程
• 7)绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型
• 8)讨论（基于视频）：具体还是笼统
• ① 场景1中，主管在沟通中存在的问题是什么？
• ② 场景2中，主管在沟通中哪些方面做得比较好？
• 9)提升管理者绩效辅导能力方法

7.组织绩效评价

• 1)基本原则
• 2)计分规则
• 3)解读：公平评价“盐碱地”的价值

8.组织绩效的结果应用

• 1)组织绩效管理结果应用
• 2)组织绩效是干部选拔的重要标准
• 3)组织绩效是干部考核与激励的重要依据
• 4)组织绩效结果影响奖金包的生成和分享
• 5)组织绩效结果影响员工个人绩效
• 9.小结

五、总结

• 五、总结。

六、研讨与交流

• 六、研讨与交流。

适合人群

企业高层管理者。

师资信息

林安，华中科技大学硕士，具有华为金牌讲师及华中科技大学特聘社会导师经历。1999年进入中兴通讯，历任土耳其等国国家代表、东欧独联体地区部总裁、欧洲片区副总裁兼东欧地区部总裁；2003年进入华为，历任东欧地区部总裁、交通行业系统部总裁、电力行业系统部总裁、流程与变革西欧区及大中国区经理。教学结合华为案例，采用60%互动引导、20%讨论、15%案例研讨和5%视频分析。其历史授课客户包括IBM、埃森哲、美世咨询、微软、惠普总部、西门子中国、三星、长城证劵、中国电信、中国移动、德国电信、VODAFONE沃达丰、奔驰中国、中国银行、中国石化、招商银行总部、渣打银行、GE通用电气、思科中国、南方电网公司、华中科技大学、武汉大学。具体历史职务、资格及当期安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。