课程定位

面向研发、项目及相关管理人员，结合市场驱动产品开发与企业案例，学习流程结构、组织协作、资源质量风险及研发绩效；通过实例和练习讨论体系优化的落地条件。

学习收获

• 结合讲师近百场研发管理培训经验与现场互动，梳理适合企业的研发管理思路。
• 学习研发管理模式与实践，讨论如何根据企业规模建设研发管理体系。
• 学习研发管理决策、组织、流程和项目管理等关键体系要素。
• 学习新产品开发流程及研发项目管理的操作方法。
• 借鉴企业推行研发管理体系建设、优化和变革的经验教训。
• 结合四十多个研发咨询项目的模板、表格和样例，练习制定Action Plan及体系优化行动。

课程特色

• 从NPD、CMMI、ISO9000与技术预研的关系进入流程结构、模板和组织设计，逐项连接DCP、PMO、WBS、PBS、OBS、RBS、PERT及关键路径。
• 计划控制部分讨论报告、会议、变更、状态、合同、审计、风险、度量、TR、需求、成本模型、QA、裁剪、测试与考核等具体管理议题。
• 绩效部分结合BSC、KPI、PBC、PIP，实施部分比较三类改善模式与八类失败原因，结合案例辨析条件。

课程模块

一、案例分析

• 一、案例分析。

二、产品开发管理概述

• 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）
• 2、研发管理体系框架和思想
• 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）
• 4、什么是产品（产品与样品的区别）
• 5、什么是产品开发
• 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）
• 7、流程管理与项目管理的关系与不同
• 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
• 9、新产品开发成功与失败因素分析
• 10、演练与问题讨论

三、产品开发的组织与团队

• 1、产品开发组织存在的典型问题
• 2、典型的研发组织模式
• 3、成功的产品开发团队具备的典型特征
• 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
• a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
• b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
• c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
• d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
• e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
• 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
• 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
• 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
• 8、演练与问题讨论

四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）

• 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）
• 2、产品开发中业务决策的意义
• 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
• 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
• 5、业务决策团队的角色构成与职责定义
• 6、产品开发中决策评审点的设置
• 7、各业务决策点的评审要素
• 8、产品开发中业务决策支撑
• 9、业务计划实例讲解
• 10、项目任务书实例讲解
• 11、项目管理办公室（PMO）
• 12、如何建立高效的业务决策机制
• 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作
• 14、演练与问题讨论

五、产品开发的结构化流程

• 1、什么产品开发流程需要结构化
• 2、结构化的产品开发流程所具备的特征
• 3、产品开发流程如何结构化
• a）结构化流程的层次划分
• b）业界的产品开发流程架构示例
• c）业界的产品开发详细流程示例
• d）业界的产品开发子流程示例
• e）业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
• 4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
• a) 结构化的时机
• b)结构化的程度
• c)结构化容易陷入两个极端
• d)结构化如何与企业实际情况相融合
• 5、结构化的产品开发流程与研发项目管理的具体关系
• 项目管理活动在产品开发流程中的映射
• 6、演练与问题讨论

六、研发项目计划制定

• 1、进度与资源计划
• a) 质量管理计划
• b) 风险管理计划
• 2、进度与资源计划
• a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
• b)研发项目计划的作用
• c)研发项目计划制定的流程
• d)项目计划制定的原则
• e)项目计划制定的要素
• f)研发项目计划的分级分层管理体系
• g)研发项目计划的制定的五个步骤
• h)WBS介绍（作用、示例）
• i)WBS分解的衡量标准
• j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
• k)五种常见的估计方法
• l)规模、工作量、工期估计
• m)PERT图的绘制
• n)如何加快项目开发进度
• 关键路径法
• 快速跟踪法
• o)演练与问题讨论

七、研发项目计划控制

• 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
• 2、项目的分层实施与分层监控
• 3、监控计划
• a）控点设置原则
• b）监控计划总揽图
• c）监控计划一览表
• 4、研发项目控制手段：项目报告
• a) 项目报告种类
• b) 项目报告机制
• 5、研发项目控制手段：项目例会
• a) 项目例会种类
• b) 例会议程和内容
• 6、研发项目控制手段：计划变更控制
• a) 变更控制流程
• b) 计划滚动刷新
• 7、研发项目控制手段：状态转移
• 8、研发项目控制手段：业务决策评审
• 9、研发项目控制手段：研发合同书管理
• 10、研发项目控制手段：项目审计
• 11、研发项目控制手段：项目风险管理
• 12、研发项目控制手段：项目度量管理
• a) 产品级度量
• b) 项目级度量
• 13、研发项目控制手段：技术评审
• 14、研发项目控制手段：需求跟踪
• 15、研发项目控制手段：成本控制
• a) 成本模型
• b) 主要成本构成分析
• c) 目标成本
• 16、研发项目控制手段：QA状态报告
• 17、研发项目控制手段：过程裁减
• a) 裁减的原则
• b) 裁减的责任主体
• c) 裁减时机
• 18、研发项目控制手段：项目测试
• 19、研发项目控制手段：项目测评
• a) 项目测评指标定义
• b) 计划测评
• c) 计划完成率的计算
• 20、演练与问题讨论

八、研发绩效管理概述

• 1、研发高层：述职管理
• 2、研发中层和团队：BSC＋KPI－中层和团队都有哪些考核指标
• 3、研发基层员工：PBC＋PIP
• 4、考核结果的应用：
• a. 什么样考核结果的人应该加薪？
• b. 季度奖如何发？
• c. 年终奖如何发？

九、如何成功实施产品开发管理体系的优化

• 1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
• 2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
• 3、变革失败的八大原因分析
• 4、成功实施变革的关键要素
• 5、企业如何实施变革管理
• 6、如何处理变革管理中人的问题
• 7、成功实施管理变革的案例分享

适合人群

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。

师资信息

张老师，PMP、研发管理高级咨询顾问，具有六年高科技企业产品研发管理实践和五年研发管理咨询经历。曾在EMS企业从事两年结构设计、系统工程和项目管理，服务涉及IBM、HP、SONY、NEC、联想，参与COLUMBUS、HORIZONAL、天骄等项目；后加入HW工作四年，担任项目经理并参与交换产品线研发项目管理，推动产品开发三级计划体系在产品线实施；作为核心组成员，与IBM顾问团队推动公司级研发管理变革（IPD），具体负责该变革在本职能部门的推进和实施，2006年进入杰华研发管理咨询公司。咨询工作涉及IT、家电、通信、软件、安防企业的产品规划、流程、项目、绩效与IT体系。东莞某UPS电源股份公司IPD管理咨询项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、PLM系统流程落地实施和优化工作，任项经理；某装备制造技术公司IPD体系咨询项目，主要包括产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施等模块，任项目经理；上海某高压变频器有限公司IPD体系咨询项目，主要包括产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理模块，任项目经理；深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员；深圳某通信技术公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员。张老师曾培训过多家企业，其中包括：深圳移动通信、上海艾帕电力电子、吉阳自动化、北京超思电子、上海电气、TCL家庭网络事业部、中国石化、招商银行、西安西瑞电气、苏州金龙客车、国人通信、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信、华润纺织集团、万科、淘宝网、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、宇通客车、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、福建安踏、李宁、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、华宁电子、天津中环电子、上海电信、天地阳光等上百家企业；主讲课程有：《研发项目管理》、《研发人员考核与激励》、《研发质量管理》《产品需求管理》、《市场驱动产品开发流程管理》《从技术走向管理》等课程。参与翻译《新产品开发流程管理—以市场为驱动》《PDMA新产品开发手册》《PDMA新产品开发手册—工具1&2》。参与近二十个咨询项目，并应高新技术产业协会、项目管理联盟等邀请参与研讨。具体完整姓名、个人资格与当期授课安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。