课程定位

面向企业经营者及研发、技术、项目和职能管理骨干，系统学习产品与研发管理的前端规划、后端开发及组织保障，结合需求收集、路标决策、流程裁剪和企业变革案例研讨实际问题。

学习收获

• 学习分析新产品开发成功率及其改进因素。
• 研讨缩短新产品开发周期的管理方法。
• 学习改善研发效率与质量的流程及工具。
• 认识适应市场的持续产品与技术创新机制。
• 学习技术能力建设与平台化管理。
• 讨论研发人才队伍、文化和人员积极性的建设。

课程特色

• 八个单元分别给出学习目标，覆盖研发问题与五级成熟度、IPD思想、OR需求、MM规划、CDP任务书、结构化流程、跨部门组织和变革导入。
• 产品规划完整联系PEST、SPAN、$APPEALS、细分市场需求路标与版本划分；开发体系连接DCP、项目管理、系统工程和三层技术评审。
• 结合IBM、华为和方太的历史实践了解IPD导入；胡红卫参与华为导入、自2001年咨询及2003年起方太七期咨询和十多年优化的经历，作为历史案例讨论。
• 组织部分明确IPMT、PMT、PDT、TMT、TDT、T/PRT、LMT及职能经理的角色，再讨论培养PDT经理和跨部门绩效考核。

课程模块

1.产品研发面临的挑战和问题

• 本单元学习目标：介绍中国企业研发管理共性问题，了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
• 1.1.中国企业在产品研发方面面临的挑战
• 1.2.中国企业研发管理的十大典型问题
• 1.2.1.未形成正确、系统的研发理念
• 1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划
• 1.2.3.在开发过程中缺乏投资决策评审
• 1.2.4.职能化结构带来的协助困难
• 1.2.5.不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
• 1.2.6.项目管理薄弱
• 1.2.7.技术开发与产品开发未分离
• 1.2.8.缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
• 1.2.9.研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
• 1.2.10.缺乏有效的研发考评与激励机制
• 1.3.研发管理体系的水平等级划分及演进
• 1.3.1.级别1：非正式的管理
• 1.3.2.级别2：优秀的功能
• 1.3.3.级别3：优秀的项目
• 1.3.4.级别4：优秀的组合
• 1.3.5.级别5：世界级的研发能力
• 1.4.各级别的特征
• 1.4.1.级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
• 1.4.2.级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
• 1.4.3.级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行
• 1.4.4.级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——平台杠杆利用、前瞻性规划、流程成为竞争优势
• 1.4.5.级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破，世界级研发能力
• 1.5.研讨：我们公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

2.IPD的思想及整体框架

• 本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
• 2.1.IPD的核心思想
• 2.1.1.产品开发是投资行为
• 2.1.2.基于市场的创新
• 2.1.3.技术开发与产品开发分离，异步开发
• 2.1.4.技术重用
• 2.1.5.跨部门协同
• 2.1.6.结构化的并行开发流程
• 2.1.7.产品线与能力线并重
• 2.1.8.职业化人才梯队建设
• 2.2.IPD研发及产品管理体系的整体框架
• 2.2.1.前端的需求与规划
• 2.2.2.后端的产品研发
• 2.2.3.支持保障体系
• 2.2.4.组织保障体系
• 研发职能组织建设：金字塔结构、产品管理部、项目管理部、质量保证部
• 跨职能团队：IPMT（集成组合管理团队）、PMT（组合管理团队）、PDT（产品开发团队）、TMT（技术管理团队）、TDT（技术开发团队）、T/PRT（技术/产品预研团队）、LMT（生命周期管理团队）等
• 基于跨部门团队的KPI体系的绩效管理
• 2.3.IPD研发体系集成8种产品经营管理最佳实践工具
• 组合管理工具SPAN
• 并行的结构化流程
• 管道与项目管理
• 流程度量指标
• 跨部门团队
• 异步开发工具
• 业务分层与CBB重用
• $APPEALS
• 2.4.IPD实施给企业带来的典型好处
• 讨论IPD历史实践中所举产品上市时间缩短40%至60%的案例指标，分析影响条件。
• 讨论产品开发浪费减少50%至80%的历史实践指标及其管理含义。
• 讨论产品开发生产力提高25%至30%的历史实践指标及其适用条件。
• 分析新产品收益占比增加100%的历史实践指标，不将其作为企业必达结果。

3. 产品需求管理

• 本单元学习目标：理解产品包需求（OR）的概念和分层、分类的基本方法，认识OR流程、OR主线，提升以客户需求为导向的意识
• 3.1.产品包需求（OR）的概念、分层及分类
• 3.1.1.产品包需求（OR）的概念
• 3.1.2.OR的分层——问题、特性、包需求
• 3.1.3.举例：从客户问题演绎产品特性
• 3.1.4.客户关系的仅仅是产品功能与性能需求吗？
• 3.1.5.OR的基本分类方法——$APPEALS
• 3.1.6.$APPEALS与竞争地位分析
• 3.2.产品包需求（OR）工程
• 3.3.产品包需求（OR）流程
• 3.3.1.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系
• 3.3.2.OR流程之收集阶段：10种方式市场需求收集手段
• 3.3.3.解决企业中长期市场需求偏少的问题
• 3.3.4.OR流程之分析阶段
• 3.3.5.OR流程之分发阶段
• 3.3.6.OR流程之实现阶段
• 3.3.7.OR流程之验证阶段
• 3.3.8.研讨：如何挖掘客户的潜在需求/未来需求？

4.IPD产品规划

• 本单元学习目标：学习基于MM的产品规划的步骤和要点，对如何“做正确的事情”形成全局思路，把握基本步骤及总体方法。
• 4.1.IPD研发管理体系的前端——规划
• 4.2.基于MM市场管理产品规划方法
• 4.2.1.洞察市场
• 4.2.1.1.PEST工具
• 4.2.1.2.理解客户需求
• 4.2.1.3.竞争对手分析、竞争地位分析
• 4.2.1.4.自身分析
• 4.2.2.整体市场细分
• 4.2.2.1.客户是谁？
• 4.2.2.2.客户为什么购买产品？
• 4.2.2.3.某企业市场细分举例
• 4.2.3.目标细分市场定位
• 4.2.3.1.SPAN工具
• 4.2.3.2.组合决策的简要方法
• 4.2.3.3.组织决策（PDC）的步骤与方法
• 4.2.3.4.确定目标细分市场
• 4.2.4.制定细分市场产品规划
• 4.2.4.1.识别细分市场客户需求路标
• 4.2.4.2.将客户需求路标转化细分市场成产品路标
• 4.2.4.3.细分市场产品路标图举例
• 4.2.5.整合细分市场产品路标
• 4.2.6.管理产品路标规划
• 4.2.6.1.持续收集市场、内部发展变化
• 4.2.6.2.将变化融入到路标中
• 4.2.6.3.对路标持续进行决策评审
• 4.2.6.4.持续依据路标下达新产品开发任务书
• 4.2.7.产品路标规划
• 主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定义和划分、示例
• 产品线路标（Roadmap），示例：产品路标规划
• 新产品开发路标图中所含信息：时间、功能与性能、资源、细分市场定位

5.新产品任务书开发流程CDP

• 本单元学习目标：掌握任务书开发流程CDP，以及任务书开发团队人员组成。对任务书决策评审过程进行掌握，包括任务书决策评审要素，新产品决策评审过滤的意义。
• 5.1.CDP的定义、目的、目标
• 5.2.思考：为何有了产品路标规划，还需要CDP流程？
• 5.3.举例：项目任务书开发流程（CDP）
• 5.4.新产品初始构想
• 5.5.新产品市场分析
• 5.6.新产品需求定义
• 5.7.制定新产品执行策略
• 5.8.Charter移交
• 5.9.项目任务书（CHARTER），示例：某公司产品开发项目任务书
• 5.10.新产品开发任务书决策评审管理
• 5.11.演练：新产品开发任务书开发与决策管理

6.IPD结构化研发流程

• 本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
• 6.1.结构化的研发流程
• 6.1.1.结构化的概念
• 6.1.2.产品开发流程的层次和阶段划分
• 6.1.3.流程结构化不足的征兆
• 6.1.4.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
• 6.2.成功企业产品管理流程概览
• 6.3.需求管理流程
• 6.4.业务分层管理
• 6.5.产品规划流程
• 6.6.技术规划流程
• 6.7.技术/产品预研流程
• 6.8.技术开发流程
• 6.9.新产品开发流程
• 6.10.子流程：决策评审流程、技术评审流程、项目管理、团队绩效管理、质量保证、目标成本管理
• 6.11.并行的研发流程
• 6.12.IPD产品开发流程的层次划分
• 6.12.1.IPD开发流程概览（袖珍卡）
• 6.12.2.IPD阶段流程
• 6.12.3.支撑性子流程
• 6.12.4.操作指导/模板/表格
• 6.13.IPD各阶段流程介绍
• 6.13.1.概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
• 6.13.2.计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
• 6.13.3.开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
• 6.13.4.验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
• 6.13.5.发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
• 6.14.阶段流程交付件形式
• 6.14.1.阶段性流程图
• 6.14.2.角色和职责
• 6.14.3.活动描述
• 6.14.4.模板/表格
• 6.15.IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程
• 6.15.1.产品开发过程中的决策评审点（DCP）
• 6.15.2.决策评审的团队及内容
• 6.15.3.如何建立有效的决策评审机制
• 6.16.IPD关键支撑性流程之项目管理流程
• 6.16.1.项目管理与IPD主流程的关系
• 6.16.2.IPD项目管理的特点
• 6.16.3.WBS 1/2/3/4级模板演示
• 6.17.IPD关键支撑性流程之系统工程流程
• 6.17.1.系统工程与系统工程师（SE）
• 6.17.2.系统工程与产品包需求（OR）流程的关系
• 6.17.3.产品包需求（OR）流程与需求工程方法论
• 6.18.IPD关键支撑性流程之技术评审流程
• 6.18.1.缺乏技术评审的危害与后果，示例
• 6.18.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容
• 6.18.3.三层技术评审体系
• 6.18.4.技术评审的过程
• 6.18.5.技术评审原则
• 6.18.6.如何建立高效的技术评审机制
• 6.19.产品开发流程的裁剪
• 6.20.研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？

7.IPD跨部门团队组织与保障机制

• 本单元学习目标：了解如何构建IPD研发及产品组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
• 7.1.IPD研发及产品组织平台
• 7.1.1.IPD研发及产品职能组织
• 7.1.2.IPD研发及产品跨部门团队组织
• 7.2.产品线组织模式
• 7.2.1.产品线组织的构成
• 7.2.2.产品线组织的三种典型模式
• 7.3.产品开发组织结构的多种形式
• 7.3.1.职能制产品开发组织的特点
• 7.3.2.职能制组织的优点
• 7.3.3.职能制组织的缺点
• 7.3.4.项目制产品开发组织的特点
• 7.3.5.项目制组织的优点
• 7.3.6.项目制组织的缺点
• 7.3.7.矩阵制产品开发组织的特点
• 7.3.8.轻度、平衡、重度矩阵结构
• 7.3.9.轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较
• 7.4.产品开发组织常见问题及影响
• 7.4.1.不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
• 7.4.2.各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)
• 7.4.3.签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
• 7.4.4.决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
• 7.4.5.协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）
• 7.4.6.关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
• 7.5.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
• 7.5.1.PDT经理（核心组组长）
• 7.5.2.PDT代表（核心成员）
• 7.5.3.PDT外围组成员
• 7.6.PDT在组织结构中的位置，示例
• 7.7.PDT与职能部门之间的关系
• 7.8.PDT中的角色构成，各主要角色的职责
• 7.8.1.示例：K公司PDT的角色构成
• 7.8.2.PDT经理的职责
• 7.8.3.PDT代表的职责
• 7.8.4.PDT外围成员的职责
• 7.8.5.职能部门经理的职责
• 7.9.IPD对PDT经理的技能要求
• 7.9.1.业务才干
• 7.9.2.开发技能
• 7.9.3.市场技能
• 7.9.4.项目管理能力
• 7.9.5.团队合作技能
• 7.10.如何培养PDT经理
• 7.10.1.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能
• 7.10.2.参加项目经理知识和技能培训
• 7.10.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
• 7.10.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
• 7.10.5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误
• 7.10.6.最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子
• 7.11.矩阵模式下的绩效管理
• 7.11.1.如何考核跨部门团队
• 7.11.2.对团队经理的考核指标
• 7.11.3.对核心团队成员的考核方式
• 7.11.4.对外围组成员的考核方式
• 7.11.5.如何考核职能经理，保证IPD团队有效性

8.企业如何成功落地推行IPD

• 本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的路径、策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
• 8.1.IPD推行的路径规划
• 8.1.1.“总体规划、分步实施”的原则
• 8.1.2.基于研发管理成熟度等级的三大阶段
• 8.1.3.IPD推行的空间与时间规划
• 8.2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
• 8.3.案例：W公司实施IPD的实践
• 8.3.1.W公司在研发管理方面的持续努力
• 8.3.2.IPD变革过程初期出现的问题
• 8.3.3.案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题？
• 8.3.4.IPD咨询项目的过程：关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段
• 8.3.5.IPD变革的成效
• 8.4.其他典型公司IPD推行的情况介绍、经验和教训
• 8.5.企业级IPD变革的关键成功因素
• 8.5.1.一把手认识到位和亲自推动
• 8.5.2.总体规划，分步实施的策略
• 8.5.3.解决方案的系统性、针对性、可操作性
• 8.5.4.严密的项目管理
• 8.5.5.有效的变革管理
• 8.5.6.思想、观念和行为习惯等文化因素的转变

适合人群

企业董事长/CEO/总经理、副总经理、研发总监、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。

师资信息

郭老师，四川大学工学学士、西北工业大学管理学硕士。1991年大学毕业后在中国核试验基地某核技术研究所工作十年，后在中兴通讯任研发项目经理、研发管理部经理等职。具有《企业观察报》管理版面及《项目管理评论》杂志顾问、编委经历，2006年获国际项目管理协会IPMA授予的中国首批百名优秀国际项目经理评价。主持实施过四十家企业的IPD咨询，其中一项咨询项目中止；2008至2009年步步高通信科技IPD咨询项目于2011年获中国咨询界十大成功案例评价，相关企业2008年二十多亿元至2016年一千多亿元收入为历史案例背景，不代表培训成效承诺。专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，曾重印十四次并作为上海、福建等多省自考教材；《研发困局突围》为第一作者，电子工业出版社出版、曾重印四次；《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版、曾重印五次，升级版2019年2月由中国青年出版社出版。以上为历史专业经历，完整姓名与当期师资安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。