课程定位

把战略转化与岗位绩效体系放在同一逻辑链，学习外部环境、内部资源和客户产品地域组合分析，再将战略地图、计分卡和目标分解落到绩效循环与管理反馈。

学习收获

• 理解绩效考核与战略管理的联系，学习补充完善绩效管理环节和体系的思路。

课程特色

• SWOT部分分别形成OT、SW配比，结合宏观行业竞争者、内部价值链和关键成功因素，练习行业要素拥有度分析。
• 业务组合明确产品结构、经营地域与目标客户，并结合新时代图书公司案例讨论可选战略。
• 战略落地覆盖财务、客户、内部运营和学习成长四视角，绩效部分进入定性定量KPI权重、数据追踪、正面改善反馈、抵触员工辅导、事实评分及回顾。

课程模块

第一讲：全面把握 企业战略规划

• • 案例导入：为何有些企业昙花一现，不能持续成功？
• • 中国企业的两大类别及其对应的未来发展方向
• • 何为战略——对“想做”“可做”“能做”之间交集做出选择
• - 想得清：明确公司战略定位
• - 做得到：强有力运营系统支持
• - 拼得过：行业内、市场上具备竞争优势
• - 思考与讨论：战略聚焦的困难在哪里？
• • 案例分析：成功企业的战略案例经验分享

第二讲：如何制定公司战略

• •运用SWOT进行公司外部分析及内部分析
• -对公司外部环境进行分析形成OT配比表
• 宏观环境分析
• 思考与讨论：识别未来三年的主要市场发展趋势及其影响
• 行业分析
• 思考与讨论：我们应当涉足行业价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
• 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
• 主要竞争对手分析
• 针对对标企业研讨竞争战略选择与相应风险。
• -对公司内部优劣势分析形成SW配比表
• 内部价值链分析
• 思考与讨论：企业内部业务过程中还有哪些无效、浪费可以消除以降低产品成本？
• 关键成功因素分析——资源与能力拥有度 思考与讨论：企业有哪些行业成功关键要素？
• 实战演练：填写行业成功要素分析表，并对企业的要素拥有程度进行分析
• -综合考虑，形成SWOT配比表
• 案例分析：学习某500强公司的SWOT战略形成经验
• •业务组合分析
• -产品结构分析：
• 应该侧重于哪些产品
• 当前产品结构是否合理
• 是否应该开发新的产品或服务
• -经营地域分析
• 业务的地域分布是否合理
• 如何选择今后发展的重点
• -客户群
• 细化目标客户群
• 分析企业产品或服务对客户群的吸引力
• 案例分析：客户价值——为什么客户买我的而非竞争对手的产品
• •思考与讨论：综合考虑自身情况，企业可以实行哪些战略？
• •案例研讨：新时代图书公司战略规划

第三讲：如何确保战略落地

• •思考与讨论：为何多数企业的战略不能成功实现？
• •清晰战略——明确企业发展战略
• •描述战略目标：战略地图
• -明确公司财务、客户价值、内部运营、学习成长四个角度的战略目标
• -思考与讨论：战略地图要如何绘制？
• •衡量战略目标：平衡计分卡
• -财务、客户价值、内部运营、学习成长四个角度各自要衡量的核心区域
• •分解战略——把公司目标分解到下属单位

第四讲：如何制定绩效考核体系

• •建立绩效循环
• -设定合理的、富有挑战性的目标
• 定性与定量结合的方式设定KPI
• 设定KPI的权重
• 制定阅读工作计划并通过绩效评分表评价工作质量
• -绩效追踪
• 根据下属的能力和工作的性质定制追踪
• 根据追踪结果，给出正面反馈或是改善型反馈
• 结合反馈辅导员工
• 思考与讨论：辅导员工尤其是无意愿、有抵触的员工时，有哪些沟通技巧
• 支持与修正
• -绩效回顾
• 根据事实数据，计算绩效得分
• 思考与讨论：年终绩效评分有哪些小技巧，应避免哪些误区？
• 案例讨论：以某企业为例，计算员工年度绩效得分并确定部门负责人的年度考核系数
• 进行绩效回顾

适合人群

财务总监及其他相关的高级管理人员；人事总监，人事经理以及负责绩效考核的人员；企业战略管理部人员。

师资信息

王老师，具有超过十六年战略人力资源实战经验和多年研究积累，曾任新地集团CHO、人力资源管理负责人，欧倍德OBI管理学院首任总监、马士基物流华东华中地区人力资源负责人，并在联想等企业担任人力资源与培训相关管理岗位。研究项目包括组织能力诊断建立、战略地图和平衡计分卡实施，结合多元职能背景，从财务管理者视角分析组织行为、战略承接和绩效管理。具体姓名、职务及当期师资安排以正式通知为准。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。