企业要不要写基本法，华营管理服务创始人班组织逻辑怎么讲管理政策

很多老板都有过这样的犹豫：要不要花半年时间把公司的一套东西写下来，制度、原则、决策规则都定成文。写的人觉得这套东西不写下来就传不下去，不写的人觉得写完也是一摞纸，最后还是自己说了算。这两种看法其实都对了一半。

先说清楚「基本法」到底是什么

华营管理服务创始人班（组织逻辑）在讲管理政策这个模块时，把基本法的性质讲得很清楚：《基本法》是企业的管理政策大纲，是企业最高管理层指定处理企业内外基本矛盾和重大关系的准则。

注意两个用词——大纲和准则。它不是详细到每天怎么做的操作手册，那属于流程和制度；它规定的是当两件事撞上的时候听谁的，以及哪些重大关系必须按什么原则处理。

所以基本法真正回答的是这类问题：利润和现金流冲突时听谁的，速度和品质冲突时听谁的，老员工的既有利益和新人能者上位的规则冲突时听谁的。这些问题平时靠老板的临场判断也能决断，但一旦遇到老板不在场、或者遇到老板本身在其中的利益冲突，就没得决断了。

哪些企业不需要写，哪些企业绕不开

判断要不要写，其实看两件事。

第一，决策规模。一年做几十个决定，老板一个人拍得过来，也扛得住，维持现状没问题。问题出在决定量涨上来之后——老板一天几十个决定，就算全对，也没有时间验证对不对，整个组织的判断力也没长起来。

第二，利益结构。股权集中、创始人绝对控股、员工高度同质的时候，很多矛盾可以不写规则，直接谈反而更快。等到要引入外部合伙人、要接外部投资、要建多代际的团队，规则不动，冲突就会变成麻烦——因为此时的很多决定已经不再只是老板一个人的事了。

所以基本法更像是企业在某个阶段必须补上的一块，不是所有企业都必需，但凡是走到这个阶段的企业，写不出来比写出来风险更大。

写的时候最容易犯的三个错

第一个错，是写成愿望清单。写满了打造行业领先、成为伟大公司这类话，缺少可判断的原则。这种文档写完没人会用，因为遇到具体问题时它不提供任何决策依据。

第二个错，是只写部门不写冲突。基本法如果只规定各部门的职权范围，那它其实是组织架构说明书的加长版，真正难的那部分——跨部门的、涉及利益分配的——一个字没提。任正非讲过组织能力建设要「持续改进的变革」，变革难在哪里？难在动的都是既有利益，而基本法恰恰要在这时候发挥作用。

第三个错，是写完锁进抽屉。基本法不是一次性成果，它要跟着企业的阶段变化不断修订。当年没解决的问题，随着规模变化会变成新问题，这时候文本不动，规则就失去了效力。

组织逻辑和管理政策之外，还有三件事要一起看

创始人班（组织逻辑）是从管理政策、组织变革、激发活力、构建能力四个维度展开的，这个结构本身就说明了基本法的位置——它不是全部，只是四个维度里的第一个，是其他三件事的底盘。

管理政策定的是原则；组织变革处理的是结构要不要换；激发活力解决的是人的动力问题；构建能力解决的是能力长不长得出来。这四件事必须配套：政策换了但结构不动，等于说了一套没执行的规则；结构动了但不激发活力，换完组织的人先散了一半；激发活力但不建能力，热情撑不过一年半。

课程里有句话可以当作整个模块的注脚：管理要有效率，组织要充满活力，组织能力建设靠的是持续改进的变革。而组织能力建设是中国企业走向世界的必由之路——这句话里没有捷径，制度化是绕不过去的一关。

华营管理服务创始人班（组织逻辑）费用为68800元，在深圳开设。想具体讨论自己企业要不要写、写到什么颗粒度，可以先和程老师聊聊。

常见问题

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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。