战略定了年年跑偏，华营管理服务战略管理班的战略与绩效两张皮怎么解

战略年年定、年年跑偏，年底复盘时每个人都觉得委屈：老板说方向没偏，财务说目标定得太高，业务说资源没给够。这不是执行不力，而是战略与绩效从一开始就没有接上。华营管理服务战略管理班从战略制定、战略解码、战略执行与监控三个维度切入，针对共识难、协同难、执行难三道关口，把战略从墙上的图变成组织每天在做选择时真正会用到的东西。

战略定了却跑偏，先分清是哪一偏

大多数企业把战略执行不力归结为“下面不努力”。但同一句抱怨下面，其实是三种完全不同的病， 对应完全不同的药方。战略本身的设定没让所有人认同，是共识问题；部门之间不配合拉不动，是协同问题； 战略没有变成每个人的考核口径和日常动作，是执行问题。不分清楚就开药，要么靠反复动员， 要么靠换人，最后往往是老板的精力被这三件事反复消耗。

课程把这一判断说得更直接：一个公司取得成功有两个关键，方向要大致正确，组织要充满活力。 “方向大致正确”降低了创业风险，“组织充满活力”才决定这个方向能不能被真正走下去。 反过来说，如果组织缺了活力，方向再正确也只是老板一个人的判断； 如果活力有了而方向完全错，那是在错误的方向上跑得更快。华为的战略被概括为“活下去”， 这四个字恰好点出最低要求——不是把战略想得多宏大，而是让企业有机会长期在场。

共识难：会开了一屋子，话没说到一处去

共识难的表现都很熟悉：老板与高管团队视角不同、诉求不同、语言不同，缺少系统化工具， 开了很多会，鸡同鸭讲，依旧难以形成共识。问题的实质不是大家不认同公司方向， 而是每个人脑子里的方向由不同素材拼成：老板看的是外部竞争和市场变化， 销售看的是客户需求和回款，财务看的是现金流和利润结构，研发看的是技术路线和投入产出。 这些视角都成立，合在一起却对不上。

化解的办法是给同一套语言和同一个推理框架。课程讲战略规划时用的业务领导力模型， 就是先把“我在哪儿”讲清楚：业绩差距和机会差距在哪里，市场洞察的结论是什么； 再去明确“去哪儿”：战略意图定下来，要有正确的节奏； 最后回答“怎么去”：创新焦点在哪里，业务设计怎么落。 有了这套顺序，争论就不再是各说各的判断，而是同一张图上标点的差异，分歧自然收敛。

协同难与执行难：解开两张皮的那个结

协同难的具体症状是部门墙过高，左右没有拉通，效率低下，推诿扯皮，力出不到一孔。 执行难则更隐蔽：战略与绩效两张皮，日常动作偏离战略；上下不对齐， 中基层不理解公司的战略，执行起来就打折扣；没有抓手，不知道怎么把年度经营计划实时对准战略。 这两件事其实是同一根绳子上的两个结——如果战略目标没有拆进各部门的责任里， 部门自然只为自己的指标负责，这既是两张皮的原因，也是部门墙的成因。

课程在“打通从战略到执行的关键环节”上花了大篇幅：先澄清长期战略意图与业务设计， 再做战略解码，把战略转化为各级组织的绩效目标，提炼出实现战略的关键任务； 然后补组织能力的缺口，包括正式组织、人才以及文化与组织氛围，课程里用“右三角”来形容 支撑战略执行的组织能力；最后落到组织绩效管理——千斤重担万人挑，人人头上有指标， 通过公司级与部门级的战略解码会议，从公司战略一直拆到公司级关键绩效指标与重点工作， 再到部门长签署的责任承诺书。抓手就藏在这一串动作里：不是多写一份文件， 而是让每个层级的目标都能被追溯回最初的战略意图。

业务与财务合到一起，预算才是执行的一部分

战略要落地，最后一定要经过经营管理这一关。课程用业财融合来定位经营管理， 讲责任中心的基本架构与划分逻辑，讲战略到执行的主流程，以及业务—财务—业务的循环， 再讲全面预算管理：预算的启动与组织、三种目的预算、预算假设管理与情景预算、 支撑弹性资源配置的预测，最后是月度的经营分析会与滚动预测。 这一段对“战略定了年年跑偏”特别对症——因为很多企业的年度经营计划， 只是各部门把去年的数字加了个百分比，与战略意图没有任何推导关系。

华营管理服务战略管理班学费38800元，在北京开课，3天1晚沉浸式学习， 采用现场授课加案例教学加结构化研讨的方式，面向企业创始团队、核心高管团队、总裁与总经理、 CXO、业务主管、分子公司与产品线总经理以及市场负责人。 课程那句“有战略却没有执行，就跟有执行却没有战略一样没有价值”，正是对两张皮最简洁的诊断： 战略与绩效必须长在一起，只有一头都不算数。

常见问题

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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。