招CHO还是内部提拔，华营管理服务卓越CHO高研班怎么看这个选择

企业上了规模，人事、财务、采购这些事务开始往一个人身上堆，董事会于是提出设一个首席HR官。这个位置到底该从外面请，还是从内部提拔，很多企业想不清楚就先把人定了，等半年后发现问题比原来还多。

这个位置难配，难在它有两条腿

设CHO这件事容易卡住，是因为这个角色同时要连着两端：往上要接战略和董事会，往下要接各业务口的专业判断。往下这一端，很多公司里的做法是让人事经理升上来；往上这一端，需要的是能参与业务决策、能在会上把人力话题和经营话题接起来的人。这两种能力长在同一个人身上的，并不多见。

内部提拔的优势是对业务熟、上下都认，劣势往往是原来做事的惯性带到新岗位上——习惯当执行者，不习惯定标准。外部空降的优势是带来新视角，劣势是需要半年以上才真正懂你的业务，而且一旦前任留下的旧班子还在，新CHO很容易被架空。

选人的时候，先看能不能接住冰山下面那一层

华营管理服务卓越CHO高研班请来授课的两位老师，身份是华为公司高级顾问田涛，以及华为公司前无线产品线干部部部长兼公司战略规划团队成员唐继跃。这门课讨论CHO的时候，落点放在了一个判断上：CHO的真正价值在冰山之下。

水面之上的是什么？是招聘、培训、绩效、薪酬这些看得见的模块，好招人也好考核。冰山之下是四样东西：战略视野、组织洞察力、文化塑造力、变革领导力。

战略视野决定这个CHO是等着业务来找他还是能自己看见业务的走向；组织洞察力决定他能不能分辨哪些是能力问题、哪些只是情绪问题；文化塑造力决定他做的方案能不能被人接受；变革领导力决定他能不能在得罪人的情况下把事推进下去。这四样都不是坐在人事办公室里能练出来的，也不是请个履历漂亮的人就自动具备的。

内部提拔和外招，真正的分界在这里

判断一个人能不能胜任这个位置，不必看他的头衔，可以问三个具体的问题。第一，他敢不敢在业绩会上把人力成本和经营结果放在一张表里说？不敢，说明还停留在执行层。第二，他能不能讲清楚公司现在的组织问题到底是能力不够、机制不对，还是人心散了？只会说员工不给力，说明洞察还停在表面。第三，他推动过一件让某些人不舒服、但对整体有利的事吗？没推动过，说明变革领导力这一项基本是空的。

这三个问题里，第三项最有区分度。CHO这个位置的性质决定了他必然要让人不舒服——动结构要动人头，重设激励要动钱，升的人落下来也得有人消化。绕开这些冲突的CHO，往往做不出真正的改变。

不管内招外招，都要先想清楚三件事

第一，这个人是向谁汇报的，汇报关系不清的CHO就是虚设。常见错误是CEO兼着汇报，人事上却又归行政管，两头受气。第二，权责要对等，想让他推动组织变革，就得给他跨部门动人的授权；权不给、责要全，只会加速离任。第三，前任留下的旧班怎么处理要想在前面。空降最怕的不是新人不懂业务，是旧团队的集体观望。

这三条想清楚了，内招还是外招其实只是执行细节。想不清楚就先定人选，半年后大概率要重来一轮。

华营管理服务卓越CHO高研班的价值正在于把这四层冰山下的东西摊开讲。想具体评估自己的人选够不够格，可以先和程老师聊聊。

常见问题

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