袁刚主讲：华营管理服务卓越组织实训班8期5讲9月18-19日广州开课

课程核心信息

• 课程名称：华营管理服务卓越组织实训班8期5讲。
• 课程主题：组织激活，反熵增、增活力，用三大战役重建增长型组织。
• 主讲老师：袁刚，曾任华为公司前人力资源委员会执行秘书、人力资源部总裁助理。
• 上课时间：2026年9月18-19日。
• 上课地点：广州。
• 适合对象：企业创始人、核心高管、CXO、VP、业务一把手、战略负责人、人力资源负责人等。

组织活力下降，往往不是某一个人的问题

企业发展到一定阶段后，很多管理者会感到一种隐性的阻力：会议变多，决策变慢；部门边界越来越清楚，协同却越来越费劲；老员工经验丰富，但冲劲不足；新人愿意尝试，却很难穿透组织里的惯性。

这些现象并不一定说明团队不努力，更可能说明组织系统正在进入低活力状态。目标没有被真正对齐，责任没有传导到关键岗位，反馈不够及时，协同缺少规则，激励也没有和价值创造紧密连接，组织就会慢慢消耗自身能量。

华营管理服务这次卓越组织实训班把主题放在组织激活上，正是为了帮助企业把这些看似分散的问题重新放回系统里看。管理者要处理的不是单点抱怨，而是组织如何重新形成增长所需要的共同方向和行动节奏。

反熵增，先要让目标重新清晰起来

组织越大，越容易产生信息衰减和目标偏移。高层讲战略，中层接任务，一线忙交付，如果中间缺少有效翻译和持续校准，同一个方向到了不同部门就会变成不同理解，最后表现为动作很多，合力不足。

课程海报中提出的“组织激活”，第一层就是对抗这种自然滑落。企业需要让战略目标、部门目标和岗位动作之间建立更直接的关系，让一线知道为什么做、做成什么样才算有效，也让管理者能够看到目标在组织内部的真实传递情况。

目标清晰并不只是写一套指标。真正有效的目标要能被讨论、被分解、被反馈、被复盘，还要能让团队看到自己的工作和企业增长之间的关系。只有这样，组织才不会在日常惯性里一点点变散。

增活力，需要把动力机制放回经营现场

很多企业谈激励时，容易只看奖金、考核和晋升，但组织活力不只来自物质刺激。员工是否相信目标有意义，是否看到努力与结果之间的关系，是否拥有改善问题的空间，都会影响团队能不能持续投入。

袁刚老师长期从事人力资源战略规划、政策管理和组织运营相关工作，课程中的组织激活议题也更强调机制与场景的结合。对企业来说，激励不应只是年底分配，而要嵌入关键战役、关键项目和关键协同动作中。

当团队知道什么行为被鼓励、什么结果被认可、什么问题可以被及时暴露和解决，组织活力才会从个人情绪变成可管理的系统能力。管理者要做的，是让人愿意动，也让正确的动作更容易发生。

三大战役，是把组织问题变成可训练动作

海报中把课程主线设计为三大战役，这种表达背后有一个很重要的管理逻辑：组织问题不能只靠听课理解，还要被拆解成可诊断、可讨论、可演练、可带回企业落地的动作。

第一类问题与价值共识和方向识别有关。企业需要识别组织里的活力消耗点，看清哪些流程、规则、沟通方式正在让一线失去直接面对结果的能力。第二类问题与协同相关，部门之间如何减少内耗、提高跨团队响应效率，是增长型组织必须补上的一课。

第三类问题指向自省和制度化能力。组织不能只在外部压力来临时才被迫改变，而要通过复盘、反馈和机制建设形成持续纠偏能力。课程强调的不是一次性兴奋，而是让组织有能力不断恢复活力。

数字化与生态化，不能停留在工具层面

课程海报里提到迎接新时代的数字化与生态化。对很多企业来说，数字化不是买工具，也不是把流程搬到线上，而是提高协同效率、增强数据可见性、减少信息断点，让管理者更快看见问题。

组织激活与数字化之间的关系，在于数字化可以帮助企业更及时地看见目标、过程和结果。但工具只是载体，真正决定效果的仍然是组织是否愿意建立透明规则、复盘机制和跨部门协同方式。

生态化也不是简单扩大合作范围，而是让组织具备引入外部活力、连接外部资源、形成共同价值的能力。对处在转型期的企业来说，这往往比单纯内部优化更难，也更需要管理团队形成共同语言。

谁适合重点关注这堂课

如果企业正在经历增长放缓、团队疲态、管理层共识不足、部门协同效率下降，或者组织变大后出现了明显的信息断点，这类课程就值得系统了解。它不是单纯的人力资源课程，也不是只讲企业文化的课程，而是把组织活力放回经营增长中讨论。

对创始人和核心高管来说，重点是看清组织问题背后的系统原因，避免把所有问题归因到某个部门或某个人。对业务一把手来说，重点是把目标、协同、激励和复盘变成业务管理动作。对人力资源负责人来说，重点是从事务支持走向组织能力建设。

真正的组织激活，最后一定要回到企业现场：会议怎么开，目标怎么拆，责任怎么落，复盘怎么做，人才如何被看见，协同如何少走弯路。课程的价值，也在于帮助管理者把这些问题变成可以推进的行动方案。

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