一、为什么"组建团队"要成为并购实操的正式一课

复盘过去十年中国上市公司股权投资失败的案例,很大一类原因不是战略错、不是估值错,而是"团队从立项第一天起就是错的":派出的是纯财务背景的董事,却要求对方服从产业整合节奏;派出的团队没有决策权,却要承担交割后整合的全责;对外部中介机构的依赖度没有边界,导致项目被投行或律所的节奏"带着走"。

课程专门用一节课时讨论"团队错配"问题,把"战投部 / 财投部 / 战略投资部"的内部边界、"内部 BD + 外部投行 + 律所 + 会计师事务所 + 行业顾问"的外部分工、考核激励的合理结构,作为一套可被讨论、可被优化的设计问题。

二、内控体系:让"团队"这件事有制度保护

投资方组织架构和内外团队的内控体系,是这一主题的硬骨头。课程会讨论:战投部在上市公司组织架构中的位置,应该归 CFO 管还是 CEO 直管?对外部投行/律所/会所的引入,应该在什么阶段、用什么标准、做什么样的冲突检查?关键人激励和业绩考核,应该如何和项目的"投前-投中-投后"三段对齐?

复金并购研究院在课程中给出的方法论,源自其在华为、复星、伊利、GE、霍尼韦尔等机构多年的项目经验。学员通过对比国内外典型范式,能看清"哪种团队结构在哪种产业逻辑下最稳",并据此设计自己公司可落地的内控方案。

三、外部团队:利益冲突与风险管理

外部团队不是"工具",而是"对手+合作方"的混合体。课程会拆解投行、律所、会计师事务所、行业咨询、独立财顾各自的利益结构,以及"如何防止他们在项目里把节奏带偏"。例如,投行承做过程中可能更关注承销/交易量,律所更关注合规风险,会所更关注会计处理,这些立场需要在引入时就明确"项目主导权归谁"。

对希望补齐团队组织能力的上市公司战投负责人、CFO、董秘而言,这一节不是讲"怎么招人",而是讲"怎么把团队这件事放到公司治理的高度",让后续项目管理、投后管理、风险控制都有可被复用的组织基础。

四、把这一节带回去:可落地的两件事

第一件,把战投部在组织架构中的位置、内部 BD 团队和外部投行/律所的分工边界,在内部会议上以"白纸"形式画一遍,识别"项目主导权"究竟归谁。第二件,把现役项目团队的"投前-投中-投后"考核激励打通,识别"做项目时谁用力、谁只看戏"的具体问题。这两件事不需要等到课后再做,带教导师可在课程进行中提供个性化辅导。

课程在上海授课,5 个月 12 天,首期特惠价 5.98 万 / 人,原价 11.8 万 / 人。详细招生简章、课程表可拨打 4000616586 联系程老师,或添加咨询微信 pxbbaoming 索取。