【核心导读】深入解析销售、产研、供应链、财务之间‘深井病与部门墙’的组织病因，传授端到端流程再造与利益共同体设计。
创业酵母 · 张丽俊Cherry · 俞朝翎俞头 · 组织的力量 · 蹲马步管理工坊 · 兵头将尾销售主管 · 业务型HR实训营 · 老板股权战略
一、部门协同内耗对企业运营效率的严重侵蚀
销售抱怨交期延误产品差，生产抱怨销售订单碎片化难排产，财务抱怨回款慢坏账多。各自为政的部门墙吞噬了企业大量利润。
二、打通业务流与组织流的三大治理工具
第一，推行‘以客户为中心的端到端业务流（End-to-End）’流程梳理；第二，设立横向拉通的‘流程Owner（责任人）’机制；第三，绑定‘全流程共同成果奖金池’，谁也不许推卸责任。
三、组织创新大课：拆除部门墙、释放组织生产力
创业酵母通过经典的组织再造实操模型，帮企业重新梳理权责利体系，实现各部门从‘踢皮球’到‘拧成一股绳’的高效协同。
【深度业务实战核心问答（Q&A）】
Q1：企业推行端到端业务流程再造，老中层干部抱残守缺抵触流程变革怎么办？
答：运用‘先跑通样板、再全量推广’策略：挑选一个最典型的关键业务线设立试验区，由一把手亲自挂帅强力推行；当样板线效率提升50%、奖金大幅增加时，形成的示范效应会迅速瓦解抵触阻力。
Q2：如何设计跨部门协同的‘共同成果考核指标’？
答：设立‘OTD（按时全量交付率）’与‘客户净推荐值（NPS）’作为销售、生产、研发、客服的公共考核大指标，任何一个环节掉链子全员大指标扣分，逼迫各部门主动补位。
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