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股权投资投后及并购整合管理课程培训班

  • 开课地点:北京
  • 学习费用:3980元
  • 学制:两天

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【课程背景】

股权投资和收购的后期管理是投资项目成败的最关键阶段,后期管理业绩决定了项目的回报率、退出(财投)、协同效应释放(并购)等各方面的成果。从投后管理的不同模式、整合目标与时间节点、团队筛选与组合、业务模式重组、重大管理流程整合、投资项目善后管理等环节,配合大量案例,全面阐述投后及整合管理体系。由于并购后的整合管理的风险和难度最大、团队要求最高,因此这门课以阐述收购后的整合管理为主,兼顾财务投资、战略投资、早期/创业投资等的投后管理要求。

由于影响投后管理的因素繁多,考虑到中国市场并购整合的一些常见问题、困惑、错误和挑战,还会简单阐述如三种投资模式的核心差别及对后期管理的影响、海内外实体整合模式差异、文化因素和团队沟通、项目前期评估各个重大工作节点对后期管理的影响等内容。


【讲师介绍】

程海晋 企业投资并购专家

原通用电气(GE)业务发展与并购部中国区总监,霍尼韦尔(Honeywell)业务拓展与并购部亚太区总监,法国巴黎银行(BNP Paribas)投资银行部亚太区高级经理,中银香港(BOCHK)稽核部高级主任。

美国康奈尔大学(Cornell University)MBA(主修投行并购融资及跨国管理)。美国辉瑞(Pfizer)/法玛西亚制药(Pharmacia)全球研发/全球内审及咨询总部高级经理。

在不同国家地区及行业的国际化管理、战略并购、投融资、战略规划、财务管控、风险管理、内控、内审等领域,积累了丰富的国内和国际化经验。涉及医药生物、自动化控制、化工、机械设备、汽车、能源、地产、银行、物流、传媒、高科技/网络等行业。

服务的企业有: 中石油、中石化、联想、美的、立邦、一汽大众、东风汽车、中车、中建、中国银行、长城资产等。


【课程大纲】

第一章:股权投后管理综述

a)整合与投后管理的应用范围

b)股权比例与投后整合管理

c)财投、战投与并购的后期管理差异

d)中国市场:模式混淆对双方投后的负面影响

第二章:并购后整合管理的战略目的

a)整合的战略意义以及对并购成败的影响

b)整合管理的主要内容与节点

c)国际对整合业绩的衡量

d)导致整合失败的主要因素及中企常见问题

第三章:影响整合效果的常见问题

a)衡量整合成败的标准

b)导致整合失败的主因

c)中企并购整合的常见问题

第四章:整合团队的组成

a)收购方的内部团队组合及外部团队

b)合理搭建管理框架

c)目标团队的期望心理

d)团队对投前投后的影响

第五章:投前与投后对接与管理模式差异

a)团队、信息与工作对接

b)对接工作中的常见问题

c)业务模式与战略重组

d)多元化并购的挑战及案例分析

第六章:实体整合-正确选择合适的整合模式

a)收购后常见的实体整合作法

b)不同模式的优劣及海内外应用

c)交割阶段的挑战与风险

第七章:业务模式重组及管理流程的整合工作

a)流程整合与业务模式改变及团队组合

b)主要职能环节的整合与风险管理

c)具体针对合规、业务、财务、人力资源等环节整合工作描述与风控

d)财投投后管理的差异

第八章:整合流程规划、预算与监督

a)整合规划、预算与协同效应的实现

b)时间表及主要管理环节

c)监督职能与执行

d)财投、战投的作法

e)早期及高新科技公司的投后监督管理

第九章:整合阶段警告新高及善后管理

a)整合执行的差异化分析

b)投后及整合期间的常见危险信号及后果

c)善后管理的常见选择方式

d)并购与财投的善后方式及时机把控

第十章:文化因素的冲击

a)整合中的三层文化定义

b)每层文化对整合的具体影响

c)对团队资源管理的挑战

第十一章:整合管理案例

a)国内外公开大型案例成败分析(联想等)

b)职能管理流程整合的案例分析

第十二章:合理项目前期评估工作及流程对投后整合的影响

a)并购项目各类风险因素及五大管理环节  d)资并购项目流程与整合风险控制

b)每个流程环节对整合的影响            e)后期整合对接的实施

c)收购方团队的选择、组合及参与        f)相关案例分析:投前工作如何影响投后整合


【适合对象】

中高层管理者, 投资部、风险管理部等相关人员;


【课程地点】

北京·美泉宫饭店(详见开课通知)

   

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