课程收益　　　　　　　　　　　　　　

　　全面、透彻理解IPD的理论方法，掌握分阶段、落地化的IPD实施办法

澄清当前状况：系统分析中国企业研发方面的十大典型问题，对本公司研发管理成熟度做出评估（处于1、2、3、4、5哪个等级）？理解本公司研发管理的现状；

明确提升路径：结合本公司业务发展要求，明确未来研发管理体系的建设路径；

找到系统方案：掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD）体系的思想、架构、模式和方法，理解IPD变革的三大重组：市场重组、流程重组、产品重组；

展望扩展应用：理解传统研发、狭义IPD、广义IPD的区别，企业如何实现从“小研发”到“大研发”，到“大经营”的突破性转变？

在广义IPD体系架构下，企业如何应用市场管理方法（MM，即战略规划方法），总体上建立SP/BP(Strategy Plan/Business Plan,战略规划/年度经营计划)战略管理体系？

制定产品规划：了解基于市场和平台的产品规划七步法；

需求驱动研发：掌握产品需求管理的基本思路和过程，实现客户需求驱动的产品开发；

部门协同作战：找到跨部门协调困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行；

研发流程落地：掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法，使研发流程真正落地；

把握实施步骤：根据“总体规划、分步实施”的原则，结合企业实际，从空间和时间两个维度明确IPD体系推行步骤和策略；

借鉴领先经验：学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

课程背景　　　　　　　　　　　　　　　　 

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。胡红卫老师是华为IPD导入的负责人之一，自2001年开始在国内从事IPD咨询及培训，从2003年开始帮助方太导入IPD，之后持续进行IPD扩充和优化咨询10多年，历经7期咨询项目，而方太集团也是继华为之后，国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。

在胡红卫总裁领导下，帮助方太、VIVO手机、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车等200多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料等众多行业，取得了显著的效果。

其中，有30多家企业的IPD咨询项目，是胡老师亲自负责或全程参与指导的。

通过IPD有效推行，建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式，将给企业带来巨大收益： 

提升新产品开发成功率50%以上

提升产品竞争力50%以上

提升研发效率和质量50%以上

建立适应市场、持续的产品及技术创新机制

大幅度提升技术实力和平台化水平

培养优秀的产品及研发人才队伍，建立优秀的研发文化，提高研发人员积极性

课程特色　　　　　　　　　　　　　　　　 

权威性：该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践，系讲师在国内首创，并经过15年多的广泛讲授和不断优化，成为业内权威的经典课程。

系统性：该课程是业内真正系统的、全局性的IPD课程，完整的包括了狭义IPD 体系中IPD研发、MM及TPP、OR三大核心内容及相互联系，并从广义IPD体系的角度涉及企业SP/BP战略管理体系、产品线经营模式。课程站在现代研发管理思想的高度，依据IPD整体架构，从理念、策略、结构、流程、人员及文化各管理要素层面进行系统的阐述和研讨。

针对性：深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案（比如跨部门协同，产品及技术规划）。课程讲求提纲挈领，紧紧抓住原则、思路和要点。

实践性：讲师具备28年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询项目（30多个）的实践经验，已经讲授公开课100多场，内训300多场，覆盖国内各行业、各知名企业，如美的、三一、海尔、海信、方太、中集、vivo手机、腾讯、Siemens、金田、中电科、中电子、中粮、英威腾、合力、台湾Mstar、宁德时代，等等。

讲师资历　　　　　　　　　　　　　　　　　　

胡红卫：资深讲师，资深顾问

国内著名研发管理权威专家、战略管理资深专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

深圳市管理咨询协会荣誉会长，研发咨询专业委员会主任

被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备28年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一集团、美的集团、中集集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、SAMSUNG、宁德时代、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、北方微电子等等。

课程大纲（详细版）　　　　　　　　　　　

0.概述

对IPD的理解和完整定义

传统研发、狭义IPD、广义IPD的比较

广义IPD体系框架，三大体系（狭义IPD、战略管理、产品线管理）的相互关系

IPD体系在企业管理体系中的位置

IPD的来源和在中国的实践历程

1.产品研发面临的挑战和问题

本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

1.1.中国企业在产品研发方面面临的挑战

1.2.中国企业研发管理的十大典型问题

1.2.1.未形成正确、系统的研发理念

1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划

1.2.3.在开发过程中缺乏投资决策评审

1.2.4.职能化结构带来的协调困难

1.2.5.不规范、不一致、接力式/串行的开发流程

1.2.6.项目管理薄弱

1.2.7.技术开发与产品开发未分离

1.2.8.缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制

1.2.9.研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养 

1.2.10.缺乏有效的研发考评与激励机制

1.3.研发管理体系的水平等级划分及演进

1.3.1.级别1：非正式的管理

1.3.2.级别2：优秀的功能

1.3.3.级别3：优秀的项目

1.3.4.级别4：优秀的组合

1.3.5.级别5：世界级的研发能力

1.4.各级别的特征

1.4.1.级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式

1.4.2.级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场

1.4.3.级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划

1.4.4.级别4的特征（平台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势

1.4.5.级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破

1.5.研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

2.IPD的核心思想及整体框架

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握

2.1.IPD的核心思想

2.1.1.产品开发是投资行为

2.1.2.基于市场的创新

2.1.3.基于平台的异步开发模式和重用策略

2.1.4.技术开发与产品开发分离

2.1.5.跨部门协同

2.1.6.结构化的并行开发流程

2.1.7.产品线与能力线并重

2.1.8.职业化人才梯队建设

2.2.IPD的整体框架

2.2.1.产品全生命周期的过程框架：公司战略流程、市场管理流程、需求管理流程、产品/技术开发流程、生命周期管理流程等

2.2.2.跨职能团队

2.2.2.1.IPMT（集成组合管理团队）

2.2.2.2.PMT（组合管理团队）

2.2.2.3.PDT（产品开发团队）

2.2.2.4.TDT（技术/平台开发团队）

2.2.2.5.LMT（生命周期管理团队）

2.2.3.支撑性的子流程体系

2.2.4.基于KPI体系的绩效管理

2.2.5.IPD工具（业务、技术）

2.3.IPD的方法论体系——8大方法论

2.3.1.投资组合方法论

2.3.2.客户需求分析方法论

2.3.3.基于平台的异步开发和重用方法论

2.3.4.结构化流程方法论

2.3.5.项目和管道管理方法论

2.3.6.跨部门团队方法论

2.3.7.基于衡量标准的评估和改进方法论

2.3.8.职业化人才梯队培养方法论

2.4.IPD实施给企业带来的典型好处

2.4.1.产品投入市场时间缩短40％～60％；

2.4.2.产品开发浪费减少50％～80％；

2.4.3.产品开发生产力提高25％～30％；

2.4.4.新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％

3.产品战略及规划

本单元学习目标：了解公司战略规划及经营计划的整体框架，学习产品规划、技术/平台规划的步骤和要点，对如何“做正确的事情”形成全局思路，把握基本步骤及总体方法

3.1.产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”

3.1.1.核心战略愿景

3.1.2.产品线战略和产品平台战略

3.1.3.产品线规划和产品平台规划

3.1.4.产品开发和平台/技术开发

3.2.战略规划的方法论——市场管理（MM）

3.2.1.MM的概念

3.2.2.MM六个步骤流程

3.2.2.1.理解市场

3.2.2.2.市场细分

3.2.2.3.组合分析

3.2.2.4.制定细分市场业务计划

3.2.2.5.整合及优化业务计划

3.2.2.6.管理业务计划并评估表现

3.3.基于MM的SP/BP战略管理体系

3.3.1.基于MM的SP/BP战略管理体系框架

3.3.2.公司战略规划（SP）流程

3.3.2.1.公司战略“金字塔”：公司战略、业务战略、功能战略

3.3.2.2.公司战略规划的重点

3.3.2.3.产品线战略规划的重点

3.3.2.4.公司战略规划（SP）流程步骤、主要活动

3.3.3.公司年度经营计划（BP）流程

3.3.3.1.销售预测的基本方法

3.3.3.2.公司年度经营目标及分解

3.3.3.3.公司年度重点工作及分解

3.3.3.4.公司年度经营计划（BP）流程步骤、主要活动

3.4.产品规划流程

3.4.1.基于市场和平台的产品规划七步法

3.4.2.市场定位和产品策略

3.4.3.主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定义和划分、示例

3.4.4.项目组合分析，示例：光网络产品线项目组合分析、视频会议产品线项目组合分析

3.4.5.产品线路标（Roadmap），示例：厨电产品路标规划、内燃叉车产品线路标规划

3.4.6.项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书

3.5.项目任务书开发流程（CDP，传统称立项流程）

3.5.1.CDP流程的三个步骤：市场评估、需求定义、执行策略

3.5.2.CDP流程的三个交付：项目任务书（CHARTER）、初始产品包业务计划（IOBP）、初步产品包需求（IOR）

3.5.3.项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书

3.5.4.案例研讨：RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题

3.6.技术/平台规划（TPP）流程

3.6.1.产品平台的概念

3.6.2.产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

3.6.3.示例：数据通信产品线的产品平台、计费系统产品平台、手机产品平台等

3.6.4.TPP流程与其它流程的关系

3.6.5.TPP流程的步骤、要点

3.7.异步开发模式和CBB（共用构建模块）

3.8.案例分析：L公司产品规划的困惑

4.产品需求管理

本单元学习目标：理解产品包需求（OR）的概念和分层、分类的基本方法，认识OR流程、OR工程，提升以客户需求为导向的意识

4.1.产品包需求（OR）的概念、分层及分类

4.1.1.产品包需求（OR）的概念

4.1.2.OR的分层——问题、特性、包需求

4.1.3.OR的基本分类方法——$APPEALS

4.2.产品包需求（OR）工程

4.3.产品包需求（OR）流程

4.3.1.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系

4.3.2.OR流程之收集阶段

4.3.3.OR流程之分析阶段

4.3.4.OR流程之分发阶段

4.3.5.OR流程之实现阶段

4.3.6.OR流程之验证阶段

4.3.7.研讨：如何挖掘客户的潜在需求/未来需求？

5.IPD组织平台

本单元学习目标：了解如何构建IPD的产品线和研发组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

5.1.IPD产品线组织模式

5.1.1.IPD组织平台：产品线组织+研发组织

5.1.2.产品线组织的典型模式

5.1.3.产品线主管的角色及职责

5.1.4.产品线实体组织

5.1.5.研讨：贵公司适合选择哪种产品线组织模式？

5.2.产品开发组织结构的多种形式

5.2.1.职能制产品开发组织的特点

5.2.1.1.职能制组织的优点

5.2.1.2.职能制组织的缺点

5.2.1.3.示例：R公司的职能制组织结构

5.2.2.项目制产品开发组织的特点

5.2.2.1.项目制组织的优点

5.2.2.2.项目制组织的缺点

5.2.2.3.示例：G公司项目式组织结构

5.2.3.矩阵制产品开发组织的特点

5.2.3.1.轻度矩阵结构

5.2.3.2.重度矩阵结构

5.2.3.3.平衡矩阵结构

5.2.3.4.轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较

5.2.3.5.矩阵结构的优点

5.2.3.6.矩阵结构的缺点

5.2.3.7.示例：M公司平衡矩阵组织结构

5.2.3.8.示例：F公司重度矩阵组织结构

5.3.产品开发组织常见问题及影响

5.3.1.不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）

5.3.2.各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)

5.3.3.签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿

5.3.4.决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)

5.3.5.协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）

5.3.6.关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现

5.3.7.……

5.4.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

5.4.1.PDT经理（核心组组长）

5.4.2.PDT代表（核心成员）

5.4.3.PDT外围组成员

5.5.PDT在组织结构中的位置，示例

5.6.PDT与职能部门之间的关系

5.7.PDT中的角色构成，各主要角色的职责

5.7.1.示例：W公司PDT的角色构成

5.7.2.示例：K公司PDT的角色构成

5.7.3.PDT经理的职责

5.7.4.PDT代表的职责

5.7.5.PDT外围成员的职责

5.7.6.职能部门经理的职责

5.8.IPD对PDT经理的技能要求

5.8.1.业务才干

5.8.2.开发技能

5.8.3.市场技能

5.8.4.项目管理能力

5.8.5.团队合作技能

5.9.如何培养PDT经理

5.9.1.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能

5.9.2.参加项目经理知识和技能培训

5.9.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验

5.9.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

5.9.5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误

5.9.6.最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子

5.10.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

5.10.1.如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

5.10.2.如何从项目制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

5.10.3.如何搭建产品线组织

5.11.案例分析：K公司矩阵结构运作

5.11.1.各产品管理部的产品经理的职责如何定位？

5.11.2.应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？

5.11.3.需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？

6.IPD结构化研发流程

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点

6.1.结构化的产品开发流程

6.1.1.结构化的概念

6.1.2.产品开发流程的层次和阶段划分

6.1.3.流程结构化不足的征兆

6.1.4.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

6.1.5.在非结构化和过于结构化之间取得平衡

6.2.并行的产品开发流程

6.2.1.并行的概念

6.2.2.两个层次的并行

6.3.企业研发流程的整体框架

6.4.IPD产品开发流程的层次划分

6.4.1.IPD开发流程概览（袖珍卡）

6.4.2.IPD阶段流程

6.4.3.支撑性子流程

6.4.4.操作指导/模板/表格

6.5.IPD各阶段流程介绍

6.5.1.概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6.5.2.计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6.5.3.开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6.5.4.发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6.5.5.验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6.5.6.生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6.6.阶段流程交付件形式

6.6.1.阶段性流程图

6.6.2.角色和职责

6.6.3.活动描述

6.6.4.模板/表格

6.6.5.WBS 1/2/3/4级项目计划模板

6.7.IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

6.8.IPD支撑性子流程简介

6.8.1.系统工程子流程

6.8.2.硬件开发子流程

6.8.3.软件开发子流程

6.8.4.测试子流程

6.8.5.项目管理流程

6.8.6.技术评审流程

6.8.7.需求管理流程

6.8.8.配置管理流程

6.8.9.文档管理流程

6.8.10.新器件选购流程

6.8.11.质量问题及报告流程

6.8.12.外协管理流程

6.8.13.……

6.9.IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程

6.9.1.产品开发过程中的决策评审点（DCP）

6.9.2.决策评审的团队及内容

6.9.3.如何建立有效的决策评审机制

6.10.IPD关键支撑性流程之项目管理流程

6.10.1.项目管理与IPD主流程的关系

6.10.2.IPD项目管理的特点

6.10.3.严格按照活动进行WBS分解

6.10.4.WBS 1/2/3/4级模板演示

6.10.5.如何做好IPD项目管理

6.11.IPD关键支撑性流程之系统工程流程

6.11.1.系统工程与系统工程师（SE）

6.11.2.系统工程与产品包需求（OR）流程的关系

6.11.3.产品包需求（OR）流程与需求工程方法论

6.11.4.系统工程方法论

6.11.5.产品包需求分析（市场需求与内部需求、OR分层、$APPEALS分类）

6.11.6.产品概念开发与设计需求分析

6.11.7.功能分析、设计综合与设计规格开发

6.12.IPD关键支撑性流程之产品测试流程

6.12.1.产品测试流程

6.12.2.单元测试

6.12.3.集成测试

6.12.4.系统测试

6.12.5.验证测试

6.13.IPD关键支撑性流程之技术评审流程

6.13.1.缺乏技术评审的危害与后果，示例

6.13.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容

6.13.3.三层技术评审体系

6.13.4.技术评审的过程

6.13.5.技术评审原则

6.13.6.如何建立高效的技术评审机制

6.14.产品开发流程结构化的几个常见问题

6.14.1.缺少执行流程的文化

6.14.2.一把手对研发流程建设不重视

6.14.3.为认证而认证

6.14.4.闭门造车

6.14.5.没有指定流程责任人

6.14.6.流程培训不足

6.14.7.没有流程审计

6.14.8.没有持续优化

6.14.9.IT固化不够

6.15.产品开发流程的裁剪

6.16.研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？

7.如何成功实施IPD

本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的路径、策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

7.1.IPD推行的路径规划

7.1.1.“总体规划、分步实施”的原则

7.1.2.基于研发管理成熟度等级的三大阶段

7.1.3.IPD推行的空间规划

7.1.4.IPD推行的时间规划

7.2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

7.3.实施IPD变革的过程

7.3.1.增强紧迫感

7.3.2.组建领导团队

7.3.3.确立变革愿景

7.3.4.有效沟通愿景

7.3.5.确定原则并授权行动

7.3.6.制造短期成效

7.3.7.不要放松

7.3.8.巩固变革成果

7.4.IPD变革的策略

7.4.1.打破部门壁垒

7.4.2.观念先行

7.4.3.“削足适履”VS 量身定制

7.4.4.先僵化，后优化，再固化

7.4.5.自我超越

7.5.案例：W公司实施IPD的实践

7.5.1.W公司在研发管理方面的持续努力

7.5.2.IPD变革过程初期出现的问题

7.5.3.案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题？

7.5.4.IPD咨询项目的过程：关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段

7.5.5.IPD变革的成效

7.5.6.W公司IPD变革的启示

7.6.案例：F公司实施IPD的实践

7.6.1.F公司IPD实施的背景

7.6.2.第一期IPD项目目标及范围、项目计划

7.6.3.IPD变革愿景

7.6.4.IPD正式运行一年后的效果

7.6.4.1.同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)

7.6.4.2.已完成项目：15项，共计23款。

7.6.4.3.按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）

7.6.4.4.研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月，最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。

7.6.5.第二期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.6.第三期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.7.第四期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.8.第五期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.9.第六期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.10.第七期IPD项目的范围、步骤和效果

7.7.其他几家公司IPD推行的情况介绍、经验和教训

7.8.企业级IPD变革的关键成功因素

7.8.1.一把手认识到位和亲自推动

7.8.2.总体规划，分步实施的策略

7.8.3.解决方案的系统性、针对性、可操作性

7.8.4.严密的项目管理

7.8.5.有效的变革管理

思想、观念和行为习惯等文化因素的转变