为何参加

为什么大多数公司的绩效管理流于形式，没有产生实质性的效果？

为什么很多公司的绩效管理没有有效的和企业的经营管理联系起来，而是独立于管理系统之外，导致大家觉得它可有可无？

为什么很多公司把平衡记分卡、KPI和目标管理混用，导致绩效管理混乱？

为什么很多管理者把绩效管理等同于设计表格，混淆管理和考核的关系？

为什么很多公司请了咨询公司做了绩效管理系统，依然无法推行？

为什么有的管理者依然认为绩效管理是人力资源部的事情，跟我们无关？

为什么很多企业的绩效管理变成了年底打个分、发奖金的工具？

授课特点一：“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求

授课特点二：通过大量的企业实际的案例、演练帮助学员真正实现从感性思维向理性思维的转变

授课特点三：2天内完成9大议题，12个案例分析题

授课特点四：课程不是以知识的讲解为目标，而是通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并有所感悟

课程收益

系统了解绩效管理和经营之间的关系

澄清几个流行的工具BSC、KPI、MBO之间的关系

建立数据收集和审核系统是绩效管理的关键

让学员了解考核的几种常见方法

让学员对KPI的选择和设定、设计的技巧、标准的执行等

让学员了解绩效面谈的重要性和方法

让学员了解Goal Setting的意义

课程大纲

第一模块绩效和绩效管理的概念—澄清概念，达成共识

本节：解决大家对概念的认知问题。

绩效的概念：公司、部门、个人

公司绩效的概念

部门绩效的概念

个人绩效

思考：部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗？

绩效是结果还是过程？

绩效管理的概念

绩效管理的核心是实现公司的绩效

绩效管理和绩效考核的七大区别

建立绩效管理系统的七个要求

第二模块如何建立企业的经营目标—顶层设计，触及核心

本节：主要解决绩效管理就是企业经营管理的问题。

公司绩效的概念

平衡积分卡和战略地图的概念

平衡计分卡四个维度间的联系

平衡计分卡为什么称之为平衡？

平衡计分卡的指标是否到最底层？

平衡计分卡的适用范围

制定企业的经营计划的考虑因素

企业经营计划的内容

企业级的KPI的设定方法

演练：制定企业经营计划的一般流程

企业的核心KPI和重大事宜

重大事宜的概念

第三模块部门绩效和个人绩效的设定—不同的绩效，不同的工具

本节：主要解决部门和个人究竟如何区分及操作问题。

部门绩效是结果，不是过程

部门绩效的设定方法

部门绩效的BSC的设定

个人绩效的设定方法

第四模块企业级的目标分解及绩效计划的制定—自上而下，逐步实施

本节：解决如何分解绩效计划制定的前提和基础问题。

绩效计划的概念

为什么要制定绩效计划？

绩效计划的制定原则有哪些？

绩效计划的8个关键内容

绩效计划制定的制定流程

第五模块绩效执行或辅导—跟进是绩效管理的核心

本节：主要解决普遍忽略的绩效沟通以及数据收集的问题。

绩效执行或沟通的重要意义

绩效执行的本质

中期回顾的目的、意义和数据收集及计划调整

数据收集是绩效管理的重要保证

绩效的反馈和跟进

正面反馈的一般步骤

负面反馈的一般步骤

案例：请修改这些反馈有什么问题？

第六模块绩效考核—选择合适的考核机制，促进绩效提升

本节：主要理清如何选择合适的考核方法的选择问题。

绩效考核的周期

高层、中层、基层的周期设定原则

绩效考核的考核者

考核者设定的两种方法

绩效考核的内容

绩效的定义两方面

结果的考核和过程的考核

绩效考核的指标的设定方法

什么是目标管理(MBO)？

什么是KPI方法？

KPI、MBO、BSC之间的区别和联系

什么是态度和能力的考核？

不同层次人员的考核内容的重点（高层、中层、基层）

案例分享：华为的绩效考核

什么是强制分类法？

案例：GE的强制分类法

第七模块绩效面谈和绩效改进—回顾过去，关注未来

本节：主要解决年终绩效面谈的操作问题。

绩效面谈的重要性

绩效面谈的一般程序

绩效面谈的“汉堡原则”

如何制定绩效改善计划？

案例演练：该绩效面谈为什么不成功？

讲师介绍

张书豪

工商管理博士；22年工作经验，曾经先后供职于美国都乐、法国百吉福、美资纳斯达克上市公司及等；20年管理经验，曾担任大中华区人力资源总监、总裁助理、物流总监等高管职位；DISC行为风格认证分析师；美国NCDA认证职业生涯发展师；10年培训经验，服务客户超过150家；重复邀请内训客户30家以上。