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突破关键瓶颈,实现有效增长

  • 开课时间:2019/10/25
  • 开课地点:深圳
  • 学习费用:7800元
  • 学制:2天

学习对象:董事长/总裁+核心经营团队

学习费用¥7,800/人
学习时间:2天
上课时间:2019年10月25日-26日 深圳
企业遇到管理瓶颈之后,常见的七大场景:
场景一:随着规模增加,文化稀释,公司没有统一的管理哲学、方法论
场景二:传统业务已经实现领先,新领域总是不能复制以往的成功,缺乏新的增长点
场景三:增长乏力,缺乏深刻的市场洞察能力,找不到属于自己的机会点
场景四:多年困在一个规模,对结果不可控,考核激励无法牵引战略达成
场景五:人均效率低,一线少激情,缺乏有效的压力传导机制
场景六:公司管理混乱,山头林立,资源板结,组织缺乏活力
场景七:低利润区徘徊,难以孵化新商业模式,难以向中高端品牌商转型
 
华为通过一边发展,一边变革,形成了:
导向增长的管理哲学
导向增长的战略规划
导向增长的绩效穿透
导向增长的业务转型
 
有效突破七大场景背后的关键瓶颈!实现了长达30年的持续有效增长!
与“华为式增长”如出一辙的企业,还有海康威视、双胞胎、德邦物流、喜临门等各行业领先企业,他们董事长/总裁和华为一样变革之后,也实现了长期的有效增长,分别作出如下评价:
“从公司成立的第一天起就在向华为和许多国际一流的企业学习,学习他们的成长规律、创新机制和经营管理等。虽然我们能力不够,但是学习华为,我们可能是全中国学得最认真的企业之一。”
——海康威视 董事长 陈宗年
 
“华为是当今中国管理最好的公司,没有之一,我们首先做的,就是学习华为。在绩效考核方面,我觉得华为可能做到90分了,德邦可能做到60分了。其余学习华为的公司,我没有发现做到50分的。”
——德邦物流 董事长 崔维星
“虽然我们和华为的行业不一样,但实际上管理面临的问题是一样的,我们学习华为很多年,发现我们今天面临的所有难题,他们都曾经遇见过,所以华为高管给我们的指导非常有意义,双胞胎这几年的高增长要感谢他们!”
——双胞胎集团 董事长 鲍洪星
“华为公司不仅长期保持艰苦奋斗,在管理上更有着向西方“削足适履”学习的习惯,在战略和战术上都是一个勤奋者,这进而形成了华为的经营哲学和方法论。乔诺商学院通过培训和咨询,提供华为的思想和方法,令喜临门在这个学习过程中受益非浅。”
——喜临门 总裁 杨刚
 学习收获:
理解企业有效增长的内涵,共识应对市场变化背后不变的管理哲学;
共识企业战略规划的思想与方法,找到企业自身战略能力提升的思路;
3、学会激发组织活力、导向冲锋的业绩穿透与价值分配理念与方法;
4、从华为手机的成功转型案例找到自身企业持续跨越S曲线(有效增长)的思想与方法。
日程安排:
课程内容:1、走出混沌——《华为基本法》
2、走西方公司走过的路——IBM等西方管理体系为代表的流程、制度设计
3、做行业领导者——流程优化2.0、治理结构、运作模式创新
4、华为业务、财经、人力资源三大管理哲学解读
主讲嘉宾:黄卫伟 华为公司首席管理科学家/《以奋斗者为本》《以客户为中心》《价值为纲》主编
《华为基本法》执笔人/华为公司22年长期管理顾问
课程大纲:
1、华为战略与业务模式设计思想:以客户为中心、有效增长、效率优先
深淘滩,低作堰,发展的利益让利客户
不洗盐碱地,领先半步
企业管理的目标是流程化组织建设
 
2、中长期战略规划——差距、市场洞察、战略意图、创新焦点与商业模式设计
差距:业绩差距与机会差距
市场洞察:经营数据、行业数据、BI信息支撑
战略意图:机会、市场特点、能力、追求的综合考虑
企业创新三种典型的模式
 
3、承接战略——从战略规划导出年度业务计划
关键任务:华为战略解码关键任务举例
组织设计:企业内部组织的“一国两制”,并行、灵活的组织
评估一致性:评估体系与战略相一致吗?
 
4、解码战略——让关键任务与关键考核指标与公司中长期目标对齐
DSTE战略执行闭环管理方案
采用BEM方法进行战略解码,以落地战略规划。
战略举措衡量指标:IPOOC法
主讲嘉宾:郭  侠 华为公司前集团战略与Marketing副总裁/华为公司前研发蓝军总裁
20年华为公司工作经验
课程大纲:
1、价值创造——溯源企业价值创造的关键来源是企业活力的根本保障
价值创造的关键活动               
组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
 
2、价值评价——导向效率而非绝对公平的组织绩效与个人绩效评价标准
组织绩效考核要点与方法
个人绩效考核要点与方法
 
3、价值分配——导向冲锋而非稳定的工资、奖金、股票、TUP分配模式
利益共同体
激活各种价值创造的要素
合理的薪酬结构
主讲嘉宾:胡赛雄 华为公司前集团人力资源高管/后备干部系主任/全球技术服务部人力资源部部长
《以奋斗者为本》核心编委/18年华为工作经 
课程大纲:
持续增长的核心策略是什么?
技术与质量:芯片平台“2+1”策略
品牌:聚焦重点区域,持续积累沉淀
销售:重点布局、资源整合、总统总控
 
2、新业务组织能力转型——面向客户的组织、授权、差异化考核、激励机制
多BG运作,面向用户构建组织
按照客户维度建立多BG组织,桃树上结西瓜
 
3、如何在集团管控之下,如何与传统业务实现共同增长
集团授权BG建立相应的业务、财经、HR管理制度
面向消费者转型
双品牌,从消费者来到消费者中去
 
主讲嘉宾:陈毕生 华为公司前集团副总裁、24年华为工作经历
专家阵容:
黄卫伟
华为公司首席管理科学家、《华为基本法》执笔人,华为公司22年长期管理顾问
1996年加入华为公司,起草《华为基本法》,作为基本法的执笔人与任正非先生多次深度探讨华为管理哲学,后深度参与华为重大战略决策,组织结构设计以及人力资源政策制定。作为华为公司首席管理科学家,对世界主流企业的发展规律做了深刻研究,为华为的管理哲学演进提供了系统的知识支撑,担任《华为业务管理纲要:以客户为中心》《华为人力资源管理纲要:以奋斗者为本》《华为财经管理纲要:价值为纲》三大核心纲要主编。是华为公司最核心的智囊之一
郭   侠
华为公司前集团战略副总裁,20年华为工作经历
1996年加入华为公司,历任集团战略与Marketing副总裁(主管创新)、华为研发蓝军总裁(主管颠覆式风险防范)、海外重大地区部总裁/副总裁、固网产品线副总裁(主管规划)。郭老师在华为公司工作20年期间,开创了华为战略Marketing组织,2003年至2016年主管13年战略规划,是华为少有精通于战略管理的高手,曾多年向华为创始人直接汇报,对企业家思想有独到的理解。
胡赛雄
华为公司前集团人力资源高管/全球技术服务部人力资源部部长、18年华为工作经历
1998年加入华为公司,历任华为公司后备干部系主任、全球技术服务体系全球人力资源部部长。胡老师作为集团人力资源高管,深度参与了华为公司组织设计、干部管理机制、激励机制等核心人力资源管理变革。胡老师深谙华为人力资源管理的精髓,也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者之一。
陈毕生
华为公司前集团副总裁、24年华为工作经历
1993年加入华为公司,历任公司级副总裁、地区部总裁、消费者业务副总裁,后作为核心高管深度参与IFS变革、消费者业务转型变革。以业务视角推动财经变革,直到2016年底从华为公司退休。
 

 

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