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学习对象：董事长/总裁+核心经营团队
学习费用：¥7,800/人
学习时间：2天
企业遇到管理瓶颈之后，常见的七大场景：
场景一：随着规模增加，文化稀释，公司没有统一的管理哲学、方法论
场景二：传统业务已经实现领先，新领域总是不能复制以往的成功，缺乏新的增长点
场景三：增长乏力，缺乏深刻的市场洞察能力，找不到属于自己的机会点
场景四：多年困在一个规模，对结果不可控，考核激励无法牵引战略达成
场景五：人均效率低，一线少激情，缺乏有效的压力传导机制
场景六：公司管理混乱，山头林立，资源板结，组织缺乏活力
场景七：低利润区徘徊，难以孵化新商业模式，难以向中高端品牌商转型
华为通过一边发展，一边变革，形成了：
导向增长的管理哲学
导向增长的战略规划
导向增长的绩效穿透
导向增长的业务转型
有效突破七大场景背后的关键瓶颈！实现了长达30年的持续有效增长！
与“华为式增长”如出一辙的企业，还有海康威视、双胞胎、德邦物流、喜临门等各行业领先企业，他们董事长/总裁和华为一样变革之后，也实现了长期的有效增长，分别作出如下评价：
“从公司成立的第一天起就在向华为和许多国际一流的企业学习，学习他们的成长规律、创新机制和经营管理等。虽然我们能力不够，但是学习华为，我们可能是全中国学得最认真的企业之一。”
——海康威视 董事长 陈宗年
“华为是当今中国管理最好的公司，没有之一，我们首先做的，就是学习华为。在绩效考核方面，我觉得华为可能做到90分了，德邦可能做到60分了。其余学习华为的公司，我没有发现做到50分的。”
——德邦物流 董事长 崔维星
“虽然我们和华为的行业不一样，但实际上管理面临的问题是一样的，我们学习华为很多年，发现我们今天面临的所有难题，他们都曾经遇见过，所以华为高管给我们的指导非常有意义，双胞胎这几年的高增长要感谢他们！”
——双胞胎集团 董事长 鲍洪星
“华为公司不仅长期保持艰苦奋斗，在管理上更有着向西方“削足适履”学习的习惯，在战略和战术上都是一个勤奋者，这进而形成了华为的经营哲学和方法论。乔诺商学院通过培训和咨询，提供华为的思想和方法，令喜临门在这个学习过程中受益非浅。”
——喜临门 总裁 杨刚
学习收获：
理解企业有效增长的内涵，共识应对市场变化背后不变的管理哲学；
共识企业战略规划的思想与方法，找到企业自身战略能力提升的思路；
3、学会激发组织活力、导向冲锋的业绩穿透与价值分配理念与方法；
4、从华为手机的成功转型案例找到自身企业持续跨越S曲线（有效增长）的思想与方法。
日程安排：
课程内容：1、走出混沌——《华为基本法》
2、走西方公司走过的路——IBM等西方管理体系为代表的流程、制度设计
3、做行业领导者——流程优化2.0、治理结构、运作模式创新
4、华为业务、财经、人力资源三大管理哲学解读
主讲嘉宾：黄卫伟 华为公司首席管理科学家/《以奋斗者为本》《以客户为中心》《价值为纲》主编
《华为基本法》执笔人/华为公司22年长期管理顾问
课程大纲：
1、华为战略与业务模式设计思想：以客户为中心、有效增长、效率优先
深淘滩，低作堰，发展的利益让利客户
不洗盐碱地，领先半步
企业管理的目标是流程化组织建设
2、中长期战略规划——差距、市场洞察、战略意图、创新焦点与商业模式设计
差距：业绩差距与机会差距
市场洞察：经营数据、行业数据、BI信息支撑
战略意图：机会、市场特点、能力、追求的综合考虑
企业创新三种典型的模式
3、承接战略——从战略规划导出年度业务计划
关键任务：华为战略解码关键任务举例
组织设计：企业内部组织的“一国两制”，并行、灵活的组织
评估一致性：评估体系与战略相一致吗？
4、解码战略——让关键任务与关键考核指标与公司中长期目标对齐
DSTE战略执行闭环管理方案
采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划。
战略举措衡量指标：IPOOC法
主讲嘉宾：郭 侠 华为公司前集团战略与Marketing副总裁／华为公司前研发蓝军总裁
20年华为公司工作经验
课程大纲：
1、价值创造——溯源企业价值创造的关键来源是企业活力的根本保障
价值创造的关键活动
组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
2、价值评价——导向效率而非绝对公平的组织绩效与个人绩效评价标准
组织绩效考核要点与方法
个人绩效考核要点与方法
3、价值分配——导向冲锋而非稳定的工资、奖金、股票、TUP分配模式
利益共同体
激活各种价值创造的要素
合理的薪酬结构
主讲嘉宾：胡赛雄 华为公司前集团人力资源高管/后备干部系主任/全球技术服务部人力资源部部长
《以奋斗者为本》核心编委/18年华为工作经
课程大纲：
持续增长的核心策略是什么？
技术与质量：芯片平台“2＋1”策略
品牌：聚焦重点区域，持续积累沉淀
销售：重点布局、资源整合、总统总控
2、新业务组织能力转型——面向客户的组织、授权、差异化考核、激励机制
多BG运作，面向用户构建组织
按照客户维度建立多BG组织，桃树上结西瓜
3、如何在集团管控之下，如何与传统业务实现共同增长
集团授权BG建立相应的业务、财经、HR管理制度
面向消费者转型
双品牌，从消费者来到消费者中去
主讲嘉宾：陈毕生 华为公司前集团副总裁、24年华为工作经历
专家阵容：
黄卫伟
华为公司首席管理科学家、《华为基本法》执笔人，华为公司22年长期管理顾问
1996年加入华为公司，起草《华为基本法》，作为基本法的执笔人与任正非先生多次深度探讨华为管理哲学，后深度参与华为重大战略决策，组织结构设计以及人力资源政策制定。作为华为公司首席管理科学家，对世界主流企业的发展规律做了深刻研究，为华为的管理哲学演进提供了系统的知识支撑，担任《华为业务管理纲要：以客户为中心》《华为人力资源管理纲要：以奋斗者为本》《华为财经管理纲要：价值为纲》三大核心纲要主编。是华为公司最核心的智囊之一
郭 侠
华为公司前集团战略副总裁，20年华为工作经历
1996年加入华为公司，历任集团战略与Marketing副总裁（主管创新）、华为研发蓝军总裁（主管颠覆式风险防范）、海外重大地区部总裁/副总裁、固网产品线副总裁（主管规划）。郭老师在华为公司工作20年期间，开创了华为战略Marketing组织，2003年至2016年主管13年战略规划，是华为少有精通于战略管理的高手，曾多年向华为创始人直接汇报，对企业家思想有独到的理解。
胡赛雄
华为公司前集团人力资源高管/全球技术服务部人力资源部部长、18年华为工作经历
1998年加入华为公司，历任华为公司后备干部系主任、全球技术服务体系全球人力资源部部长。胡老师作为集团人力资源高管，深度参与了华为公司组织设计、干部管理机制、激励机制等核心人力资源管理变革。胡老师深谙华为人力资源管理的精髓，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者之一。
陈毕生
华为公司前集团副总裁、24年华为工作经历
1993年加入华为公司，历任公司级副总裁、地区部总裁、消费者业务副总裁，后作为核心高管深度参与IFS变革、消费者业务转型变革。以业务视角推动财经变革，直到2016年底从华为公司退休。
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