向华为学习集成供应链班-快速、准确响应客户需求...课程特色与背景

  课程背景

  华为的供应链管理变革可以分为两个阶段：

  1999年到2003年集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC）的建立，2005年至今全球供应链（Global Supply Chain, GSC）的建立。

  集成供应链是由供应商、制造商、经销商、零售商和客户构成的基础网络。该网络中包含负责不同运作活动的职能部门，比如采购和存储部门负责材料供应，生产部门负责产品制造、组装和调试，销售部门负责订单管理，运输部门负责产品交付，客户服务部门负责产品维护和技术支持。

  集成供应链的目的就是打破这些部门壁垒，将所有内部职能部门和运作活动整合在一起，从而匹配供应与需求，及时准确地将产品交付给客户，提高客户满意度。此外，集成供应链强调过信息系统集成、组织间合作、流程简化和连接等将制造商和供应链上的供应商及客户整合在一起。基于内部整合、供应商整合和客户整合，供应链上的不同企业可以像一个组织一样运作。

  通过对服务和交付管理的持续改进，服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板，成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核心竞争力。

  解决企业供应链内外困局，实现企业有竞争力的供应链交付能力

  对外业务表现：

  集成供应链的业务范围大且繁杂，但跨部门协作困难，运作流程割裂低效，导致在产品交付速度、成本、质量与库存、关键客户体验上落后于竞争对手；

  供应链经常担任“救火队”，成为了企业市场拓展的交付瓶颈。

  对内困惑：

  1、不知道如何被内部“评价/考核”？

  供应链的责任及价值在很多企业是不明确的，而且又是个“敏感”花钱角色，职业化要求高，靠老板的感觉与外界的口碑来主导

  2、如何有效地管理激励团队？

  责任及价值是传递支撑关系，供应链主管没有解决自己的“评价考核”问题，其下属也会同样面对，这样组织激励很难客观落地

  3、如何有效地与市场销售、研发主管协调配合？

领导力：生产制造中心主管、采购中心主管在公司领导层的排名、在办公例会上的话语权怎么样？各类计划主管的管理角色作用如何发挥？

  4、计划、采购、制造、订单管理等专业业务流程没有拉通和优化，业务管理效率优势很难充分发挥。

课程大纲

第一模块：集成供应链简介

第一部分：中国企业供应链管理现状

一、标准说法：典型供应链的构成

企业的竞争也就是供应链的竞争

供应链视图

二、各类“供应”主管是个苦逼的角色

不知道如何被内部“评价/考核”？

如何有效地管理激励团队？

如何有效地与市场销售、研发主管协调配合？

专业管理能力没有汇聚，业务管理能力难发挥？

三、中国制造企业的典型组织现状

生产制造中心   客户订单   运输逆向

销售预测       生产计划   仓储物流

进料物流

第二部分：集成供应链-SCOR模型

一、SCOR模型诞生的历史背景

1993年：一张业务流程及身处其中的人们不断进行互动的网络

1996年：供应链运作参考模型（SCOR）

二、 SCOR模型

三个主要理念是：流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心

三、供应链运作参考模型

SCOR眼中的供应链

四、流程参考模型

业务流程重组    标杆比较   最佳实践分析

五、以流程为中心的供应链管理示意图

运营模式  绩效目标和标杆

供应链最佳业务流程

第三部分：集成供应链- KPI的确定

一、供应链与功能领域KPI确定——价值驱动

供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品

供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度

供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度

供应链成本 - 供应链运作相关成本

资产利用 - 管理资产以满足需求的效果

二、集成供应链

供应链绩效衡量   ISC层面KPI（5个）

功能层面         5大流程KPI（40+10个）

第二模块：华为集成供应链介绍

第一部分：ISC变革背景介绍

一、华为供应链改革背景

问题：计划质量不高；采购不能满足需求；

订单交付不及时；发货率与存货周转率低

供应链改造：

公司和IBM联合开展咨询项目；系统地分析和诊断；

确定变革的方向（IPD、ISC及市场、财务方面）

二、ISC变革进程

1999年：粗放的流程

1999-2003年：基于SCOR模型构建ISC业务流程和IT系统

2005-2006年：GSC建设，延展到海外供应链业务

2011年：ISC流程架构调整

第二部分：组织保障及价值定位

一、构建组织架构

研发／产品线    销售与服务部 

供应链管理部

二、价值定位

终端公司以客户为中心的科学管理体系总逻辑图

一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织逻辑图

第三部分：ISC变革成果与业务深度融合

一、ISC变革成果

二、供应链与业务深度融合

三、外部整合：提升响应能力

四、关键绩效变化

变革前：订单周期2月、按预期生产、一个月一次生产计划、柔性生产1天、交付率20%

变革后：订单周期2周、按订单生产、一个天一次生产计划、柔性生产1小时、交付率60%

五、供应链与业务深度融合

华为手机各发展阶段达成的战略共识，力出一孔

华为手机成功实现跨越式发展的关键要素

第三模块：华为集成供应链的四大业务

第一部分：订单交付业务

一、订单、仓库、运输、和库存设施管理、制造到订单和工程到订单产品

案例：某通讯设备制造企业信息系统结构

二、销售订单是如何生成、处理、完成的？

销售订单的处理、完成过程：（客户定制订单生产模式）

正常的订单交货日期4~6个月

三、华为终端的销售订单管理实践：客户订单部1期/2期

2012~2014年MTO模式

2015~至今：STO模式

三、华为终端的销售订单管理特点

客户订单部

订单的供应柔性

STO/ATO供应模式

四、EDI – 供应链协作的信息化集成

信息流、实物流、资金流

与客户的供应链协作信息化、自动化

第二部分：集成计划业务

一、计划流程的目的

职能发挥  

做事的规则  

做事的标准

二、计划系统是集成供应链运作之魂

计划系统范围  

计划的价值定位

计划系统核心职责

三、华为计划体系

市场计划  

企业计划  

生产计划

四、计划与订单体系

计划委员会  

S&OP计划制定流程

S&OP会议决策资料举例  

基于S&OP的其他计划

计划与订单履行组织图  

计划线与订单线

订单接收与履行流程  

Oracle系统MRP逻辑

计划类型总结  

KPI与绩效管理

五、提升预测及计划能力

制定详细的短、中、长期的销售目标和计划；对

计划做及时相应调整；对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。

要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细分析

加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息传递渠道和沟通机制。

灵活运用计划策略，做到松弛有度

六、加强库存控制，提高库存收益

建立合理的库存结构

对库存采用ABC分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。

对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略

提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理

严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡

及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积

其他措施  库存管控方法总结

七、产能管控

产能的三种模型

产能规划基准确定（计划数据处理）

产能数据 

产能数据矩阵

产能预警－约束产能的解决对策

第三部分：采购管理业务

一、采购目标

与竞争对手的成本持续差异

实际采购成本变动与同类市场变动的差异

人无我有、人有我优  领先时间

优先供应权

二、采购理念

集中认证  分散采购  角色分离

三、采购认证系统

采购组织设置  采购策略

四、华为采购愿景

华为采购的目标

采购规则和原则

五、华为采购职责与贡献

稳健的采购是供应链稳健的基石

平衡的采购是卓越运营的保证

综合成本最优的采购可直接贡献利润

六、华为采购组织

组织框架

组织职责

七、华为采购IT系统-B2C的SCC系统

SCC是Supply Chain Collaboration 供应链协作   

软件平台的简称。

SCC主要提供预测交互和订单交互功能，帮助和供

应商进行有效的信息传递。

SCC提供问题管理的功能，能够对预测交互中的供

需差异、PO执行过程中的异常等进行管理。

从2003年10月开始在生产采购业务中使用，已有

约300家供应商通过SCC进行订单的交互。

八、采购降成本

采购总成本概念  采购降成本总体思路

采购降成本方法

影响采购降成本的因素

九、供应商管理

供应商管理理念  供应商绩效管理

供应商绩效与组合管理的应用

第四部分：生产制造业务

一、OEE

OEE代表整体设备效能；

这是一种严格的机器总体性能的衡量手段，揭示时间浪费存在于哪里，统计各种时间浪费，目的在于实现改进。

二、OEE分析图与六大损失关系趋势

故障损失

换品种、调整损失

开关机损失

空转、小停机

速度降低损失

缺陷和返工损失

三、精益生产

精益生产的好处

精益体系的递进层次

四、质量管理基本思想-管理原则

关注客户、供方互利

数据说话、全员参与

五、华为Global MES项目阶段

第一阶段为标准系统的构建

第二阶段为MES横向扩展

第三阶段为全球化战略

第四阶段为工厂计划端的联动

课程主讲

  延 博

  华为公司原无线产品线计划委员会主任/华为终端公司总裁供应链顾问

  职业经历&擅长领域：

  清华大学自动化系博士毕业。

  1997-2013年在华为公司工作，先后任试制中心总监，中试部副总裁，无线产品线计划委员会主任，企业计划部副部长，华为终端公司总裁顾问（供应链运作）等职。

  作为核心成员，全面参与了IBM等顾问公司在华为的IPD/ISC变革工作，对企业架构设计、流程构建业务十分熟悉，以其在华为的成功实践被推举为深圳市企业架构师协会副会长。

  供应链构建：在2000-2011年，为华为无线产品供应链构建做出巨大贡献，指标优异

  终端产品供应链运作：2012年仅用一年，理顺华为终端供应链，库存周转率提升30%

  新产品试制（NPI）：创建试制中心，制定了华为第一版转产标准。

  擅长领域：集成供应链变革管理、企业供应链架构设计    

课程对象

企业总经理、供应链副总/供应链总监

备  注

课程费用：9800元/人