2019年度管理变革论坛：突破瓶颈、有效增长课程特色与背景

  7位华为前高管团队，核心变革推动者，平均20年华为工作经验

  3天，全面揭晓华为们长期有效增长背后的

  战略管理、产品管理、干部管理与激励机制

  企业陷入“低增长困境”的根本原因>>

  2019年过去了三个季度，和往年不一样，昔日的冠军企业今年都开始谦虚起来，大多数企业进入低增长甚至负增长，他们发现：

  市场空间虽然很大，但是进一步有效扩张已经非常困难了；

  经营效率低，靠“减库存、减成本、熬一熬”已经不奏效了；

  “百日冲刺”运动式变革也不起实质作用了；

  不管是股权变革、流程再造，这样的局部变革，似乎都不直接奏效了；

  那么问题出在哪里呢？

  同处低增长时代，华为、美的、安踏、双胞胎、宁德时代为什么依旧保持着强劲的增长？我们发现这些强劲增长的企业都经历过长期变革，拥有了更为先进的“2.0管理模式”：

1.0 管理模式下

2.0管理模式下

各层次业务决策依赖于少数人

委员会、项目化运作机制贯穿全公司

没有清晰的中长期战略规划与关键任务解码

从战略到执行流程闭环管理，每年刷新

产品领先与否依赖于少数人的创新与灵感

有一套管理体系发挥集体智慧，一代比一代领先

跨部门协作困难，内部协调成本高

公司沿着面向客户的价值创造流程运作，员工收益来源于协同带来的经营结果

企业缺乏活力，干部选拔、淘汰的导向不清晰

公司需要什么样的干部与人才，清清楚楚

老板总在头痛怎样才能真正把利益分配好，导向冲锋，苦于没有办法

从公司战略到组织绩效、个人绩效与奖金分配机制有一套完整的公式

谈到变革的时候，大家都点头，却没有明确的责任主体

有一个组织保障公司的持续变革、超越竞争

......

......

  突破瓶颈的变革解决方案>>

  华为历时20年，启动11个重大变革项目，向西方咨询公司花费近40亿美元顾问费。让华为这家曾经陷入困境的公司一边变革突破瓶颈，一边获得显著的业绩增长和能力成长：

  从1998年的89亿（1万员工）收入变成2018年的7212亿收入（18.8万员工）；

  人均从89万/年销售收入到384万/年销售收入，人才遍布全球；

  从没技术、没人才、没品牌转型成为拥有专利领先、产品竞争力强、客户协同粘性强、管理体系完善的全球化领先公司。

  变革主要聚焦在三个方面：

  引入VDBD、BLM方法论、双利润中心和IFS变革拉通了从战略到执行的DSTE管理流程；

  IPD、ISC、LTC、ITR业务流程和组织变革拉通了端到端的价值创造的业务流程体系；

  通过获取分享制的“组织绩效、奖金包、股权激励、TUP”、干部管理机制等激发了组织活力。

  本次论坛，邀请七位华为变革主导者（平均20年华为工作经验）现身说法——全程分享背后的管理理念、管理模式及其变革心得，为有追求的企业找到从1.0到2.0的清晰路径（除了华为之外，专家们将系统呈现其他行业成功变革的经典案例）。

  四大学习收获>>

  1、学习实战的战略管理方法，理解企业如何做到“每一个业务单元都是发动机”，共识做行业领导者的理念和超越竞争的方法；

  2、学习如何打造世界级产品力，学会产品商业成功的端到端流程及拉通跨部门协作的运作机制，掌握企业流程变革的节奏与方向；

  3、掌握激发组织活力的方法，学习导向冲锋的干部管理机制和利出一孔的激励机制；

  4、学习华为、双胞胎等其他行业冠军企业变革路径，共识企业的变革方向与变革节奏。

课程大纲

第一天

从战略到执行管理体系——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机

09:00-09:20

开幕与分享：

企业陷入低增长的根本原因

龙波

商学院创始人

09:20-17:30

一、高管应该具备什么样的领导力引领公司走出混沌？

1、华为30年持续有效增长的3大关键

2、华为无线产品线从全面落后到世界第一突围之路

3、战略领导力：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路

二、洞察机会——找到红海里的蓝海

1、洞察行业政策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响

2、洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求

3、洞察对手的过去、现在及未来规划，比对手更了解对手

4、洞察属于自己的战略机会，找到红海里的蓝海或客户未被满足的需求

三、站在未来看现在：基于市场机会提出中长期战略与年度计划

1、重新认识战略意图，基于市场机会而非组织能力及资源 

2、通过创新焦点及机制，构建差异化优势

3、通过价值驱动的业务设计，提出客户无法拒绝的价值主张

4、构建战略控制点（建设护城河）

5、基于战略规划制定年度计划与全面预算

四、战略解码至关键任务与跟踪落地辅导机制

林强

华为公司战略顾问/华为公司原研发总裁／蓝血十杰

2001-2018

第二天

产品线跨部门运作机制与核心竞争力打造——让企业实现短期中期长期的商业成功

09:00-10:30

一、从偶然到必然：华为IPD的演变之路与运作机理

1、长达二十年的进化，IPD变革带给华为哪些根本性变化？

2、IPD整体业务框架及各模块运作机理——为什么华为认为IPD是企业最核心的价值创造流程；

3、基于竞争力的有效增长——市场与技术的互锁机制。

张默

华为公司原无线研发副总裁/蓝血十杰

1997-2018

10:50-12:30

二、重量级团队拉通跨部门协作，真正实现流程化组织运作，沿着产品线进行授权、授责、授利

1、IPD变革实现职能型组织向流程型转型；

2、跨部门重量级团队架构及其权利范围、考核与激励；

3、华为如何让产品线实现稳定、高效的运转？

方志成

华为公司原能源产品线CTO／蓝血十杰

1996-2017

14:00-15:30

三、打准靶心，让产品成功在研发阶段——产品战略、需求管理及立项管理流程及其组织运作方式

1、华为构建从上之下，自下而上的产品战略规划的发展历程及实践经验；

2、华为构建中长期产品竞争力-产品的规划与需求管理能力的发展历程及实践；

3、华为产品竞争力主责部门—产品管理部的核心职能设置与运作方式。

马福林

华为公司无线CDMA产品线、能源产品线产品管理部部长

2000-2016

15:50-17:30

四、华为如何通过变革持续构建面向中长期竞争力的研发能力？

1、华为如何构建面向中长期研发能力的管理体系（技术与非技术）；

2、根据业务挑战与需要，持续构建系统化的研发技术与工程能力；

3、管理变革并持续改进，实现有生命的IPD研发体系。

郝艳林

华为公司原网络解决方案副总裁、公司研发维护体系主任／蓝血十杰

1997-2019

11月16日

利出一孔、导向冲锋——激发组织活力的干部管理机制与绩效激励机制

09:00-12:30

一、华为如何锻造聚焦商业成功的干部队伍？

一、人才管理架构

1、华为人才管理框架：蓬生麻中，不扶自直

2、支撑业务战略实现的干部管理全景图

二、干部管理机制

1、干部的使命与责任、要求

2、干部选拔的标准与导向

3、干部继任管理、流动管理、行权与监察、干部不胜任淘汰

三、干部发展与培养

1、从人才辈出到人才倍出   

2、系统人才培养解决方案

3、典型干部培养发展项目案例

常青

华为公司原人才管理部部长

1996-2018

14:00-17:15

通过绩效考核、股权激励、TUP、奖金包设计激发组织活力

一、力出一孔：组织绩效管理

1、化战略到执行：描述战略、衡量战略、分解战略

2、组织绩效管理：让每个部门变成自我增长的发动机

二、利出一孔：激励管理

（一）全面回报体系

1、激励的组织治理背景、授权背景

2、激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展

3、物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系

4、“获取分享”的分配机制

（二）工资包管理

（三）奖金包管理

1、奖金获取分享，体现多劳多得、鼓励冲锋

2、“授予制”与“获取分享制”

3、奖金架构

4、奖金获取分享机制

  -奖金到组织：公司→体系→体系→组织（以区域为例）

  -奖金到个人：主管、员工、个人奖金分配方法

马晓明

华为公司总部人力资源部绩效薪酬COE

1998-2018

17:15-17:45

从1.0到2.0——成功与失败变革案例分享与变革路径

龙波

商学院创始人

课程主讲

  林强

  华为公司战略顾问 / 华为公司原2G &3G &4G研发总裁 / 17年华为工作经验

  商学院战略管理首席专家 / 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者

历任百亿美金产业2G &3G &4G研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职；所负责产品为当时华为最大产品线，年收入超500亿元，具备几千人团队管理实战经验，2018年6月退休即被返聘为华为公司战略顾问。退休后辅导了宁德时代、双胞胎、方太、太平鸟、上气风电集团、雅迪集团、赫比国际、圣奥集团等企业战略与执行管理。

  张默

  华为公司原无线研发副总裁 / 21年华为工作经验

  商学院研发管理首席专家 / 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者

  历任无线产品线（华为第一大产品线，涵盖2G、3G、4G、5G等）研发副总裁/CTO、无线产品线技术管理团队（TMT）主任，公司技术管理团队（C-TMT）核心委员；亲历华为近 20 年的研发管理变革，主导了华为软件研发向敏捷的转型；规划了无线产品线的革命性产品Single Ran，奠定了华为超越爱立信的基础，实现了华为公司在无线领域技术上的断裂优势。退休后辅导了宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、正泰电器、汇川技术、立邦、 东阿阿胶、亨通电力、云从技术等企业。

  方志成

  华为公司原能源产品线CTO 、变革专家/ 21年华为工作经验

  商学院研发管理首席专家 / 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者

华为无线产品线创始团队成员，公司研发硬件质量体系创始人，能源产品线CTO、研发总裁，华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人，PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人；公司架构与设计体系核心团队成员，公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理；历任RDT、TDT、SPDT负责人。退休后辅导了宁德时代CATL、宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃、百利、喜相逢等企业。

  马福林

  华为公司原无线产品线CDMA/Wimax产品管理部部长

  能源产品线产品管理部部长

  17年华为公司工作经验

  2000年3月入职华为，2016年9月从华为内部退休。历任无线产品线CDMA市场技术经理、CDMA，Wimax产品管理部部长，网络能源产品线产品管理部部长，微电网产品解决方案PDT经理，太阳能户用产品解决方案PDT经理， 参与并实践了华为年收入国内突破亚非拉等发展中国家，并全面进入欧美日韩等发达国家市场，见证了华为公司的Marketing体系从无到有，并全球化落到实践的¬建设和完善，支撑产品解决方案竞争力全球领先领先的战略目标。退休后辅导了中国联通、电信、美国clearwire、印度TATA、VDF全球领先运营商等企业。

  常  青

  华为公司原人才管理部长

  华为大学原学习设计部部长

  22年华为工作经历，曾任华为公司代表处销售主管、营销培训中心主管、华为大学学习设计部长、人才管理部部长等职，在人才管理、干部管理、学习发展、任职资格及绩效管理等人力资源领域具有丰富实践经验。

  主导过公司销售培训体系建设，基层管理者发展项目（FMDP）、国家代表发展项目（GMDP）、华为高研班、本地高端人才发展项目等多个人才发展项目。

  马晓明

  华为公司原薪酬专家（COE）/华为地区部薪酬主管

  20年华为工作经验

  20年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。

课程对象

董事长、总裁、产品、Marketing、销售、战略、财经、人力资源等高管团队

备  注

课程费用：12800元/人，58000元/组（8人/组）