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企业绩效体系两天方案班(面授/在线)

  • 开课地点:在线
  • 学习费用:4580元
  • 学制:2天_ 蔡巍

企业绩效体系两天方案班(面授/在线)课程特色与背景

课程简介:

企业没有绩效管理不行,推行了绩效,也问题多多:

推行绩效,部门经理不支持怎么办?

企业效益不好,外部环境变化剧烈,是推行绩效管理的时机吗?

员工互相争夺资源,抢客户怎么办?

绩效排名,有人搞轮流坐庄怎么办?

营销人员觉得自己的目标完成难度大,职能部门员工目标难度小,怎么办?

年初分解指标,大家互相推脱,怎么办?

有些指标大家都不接受,怎么办?

如何有效的组织指标的分解?

如何合理的制定目标值?

如果你被这些问题困扰,您就需要参加这个课程了。

    本课程围绕绩效管理体系设计展开,系统讲解人力资源部门推行绩效管理所遇到的三大难点:思想问题、绩效制度、绩效合同,讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点的解决方案。同时,介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。

课程目标:

掌握建立绩效制度、绩效合约的工具、方法、与注意问题;

课程大纲

培训内容:

第一部分 推行绩效需要解决的三大问题

  作为绩效管理的推行者,推行之前,就需要需要考虑好三大问题,三个问题解决好了,推行起来事半功倍。

一、经理人的思想问题;

1.绩效就是人力资源部门的事

2.绩效管理增加了工作量

3.搞了绩效,没法做老好人

4.绩效就是扣钱的

二、制度设计问题;

1.绩效排名与传统文化

2.不愿意大大超额目标

3.考核周期的长还是短

三、考核内容的问题 ——绩效合同

1.短期利益还是长期利益?

2.团队业绩还是个体业绩?

第二部分 如何解决人的思想问题

  推行绩效,如何解决经理人的思想问题,认识不到位,会为以后的推行留下很多隐患。

一、为什么推行绩效首先要解决思想认识问题

二、解决思想问题的工具一:培训宣导与需要宣导的内容

1.如何消除戒备心理——“负能量引导”

2.绩效方案的配合——“存量与增量”

三、解决思想问题的工具二:寻求上级的支持

1.人力资源部是强势还是弱势部门?

2.官本位社会

3.如何寻求上级支持的技巧

 老板的痛点

 好的时机

 方案的效果

四、解决思想问题的工具三:如何寻找同盟军

1.公平的理论

2.没有绩效,谁受到了伤害?

五、解决思想问题的工具四:内部标杆与外部标杆

1.人的大脑的特点:具体的,看的到的才有感觉

2.内部标杆与外部标杆的树立

六、解决思想问题的工具五:组织氛围的营造

1.办公环境氛围

2.管理环境氛围

3.舆论环境氛围

4.重复,反复的重复

七、解决思想问题的工具六:如何成立推行小组

1.变成“自己”的方案

2.项目小组的成员

第三部分:绩效管理制度的设计

绩效制度,是绩效管理的纲要性问题,需要明确我们的绩效使用什么样的方法,每个方法的利弊是什么?另外,设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩,要不要绩效排名?如果要,如何排名?

一、绩效制度设计——考核所采用的方法

1.行为还是业绩

2.模糊感觉判断法;

3.关键事件法

4.360°评估的是是非非;

5.人人都反对强制分布法,为什么大牌企业依然采用强制分布法;

6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

要不要排名?

绩效排名设几档才合理;

绩效排名每个档次设计什么比例才合理;

谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;

部门人数很少怎么排名?

主管是否要和员工一起排名?

按照编制排名还是按照实际人数排名?

经理给员工轮流坐庄怎么办?

排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?

排名的程序

7.kpi与okr;

二、绩效管理的周期

1.短期考核与长期考核

2.短期与长期如何结合

3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

三、绩效管理的组织机构

1、绩效管理委员会的构成与职责

2、人力资源部门的职责

3、部门经理的职责

4、考核关系的设计

四、制度中如何规定绩效分析与改进

1.绩效改进会议需要的准备

2.绩效改进会议的程序

3.绩效改进会议需要使用的工具

4.如何分析业绩问题

5.绩效改进计划的落实

五、绩效制度的内容编制

1.总则

2.绩效计划

3.绩效辅导

4.绩效考核

5.绩效改进

第四部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、考核指标设计几个基本问题

1.评价什么,就得到什么,kpi背后人的行为问题,正面行为与负面行为

2.为什么一设置指标,部门就找借口——可控不可控问题

3.选择kpi的维度

为什么考核指标总是得100分——有效性

为什么找出来一堆指标,却指标落实不下去——操作成本

区分度

二、如何分解指标

指标如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1.指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2.分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标;

按照责任人分解指标;

3.按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法;

OAM分解法;

贡献路径图法;

流程关键控制点法;

4.四种方法的优缺点;

5.分解KPI指标的注意问题:

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

三、定量指标的落实

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?数据来源如何确定?

1.为什么需要定义KPI

2.财务指标定义时,需要注意的问题;

销售收入类指标需要注意的问题

成本指标考核需要注意的问题

费用类指标需要注意的问题

3.非财务指标,定义时需要注意的问题;

4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题,都会导致指标无法落实,谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

四、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题

职能部门的指标,有些无法量化,该如何操作?

1.职能部门工作的特点;

2.难度不同的任务如何公平的考核;

3.工作量不均衡如何处理?

4.谁来制定任务?

5.临时任务多如何处理?

6.任务指标的定义模式;

7.不同领导对员工考核,把握尺度,不一样要如何处理?

五、目标值的确定

每次确定定量指标的目标值,都会讨价还价,讨价还价正常吗?讨价还价之后,大家就会抢夺资源,有什么办法合理的分配资源,让资源支撑目标的实现?

1.设定目标的痛苦;

2.没有历史数据怎么办?

先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?

3.原点法定目标?还是突破法定目标?

4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?

5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?

6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法

7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制

8.淡季旺季,对目标设定的影响;

9.制定目标的程序

10.目标冲突的处理

六、KPI的计分方式

企业到底鼓励什么?打击什么?什么时候应该只加分而不扣分?什么时候需要只扣分而不加分?

1.计分规则有哪些类别

比率法;

层差法;

说明法;

2.计分规则设计要素

要不要封顶?

难度不同怎么区分?

要不要倒扣分

3.不同计分规则设计的要素;

七、权重的设计

1.什么是指标的组合方式;

2.组合方式的种类;

3.设置权重的步骤与注意问题;

课程主讲

    蔡巍

    国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员

    蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

    曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

课程对象

董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

备注

课程费用:4580元/人


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