数字化转型组织怎么搭、人才怎么评？北京大学AI与企业数智化研修班组织与人力课

企业做数字化转型，最容易低估的是人的部分。

设备可以买、系统可以装，可一套新流程要真正跑起来，靠的是组织愿不愿意动。

组织架构要为响应速度让路

数字化转型中的组织架构设计与敏捷团队建设，核心是让组织变得更快。

传统架构的好处是稳定，坏处是一层层汇报，等到决策下来市场已经变了。数字化之后信息流转变快，架构跟不上，反而会觉得系统不好用。

敏捷团队的做法是把决策权下放到离客户最近的地方。一个小团队能定的事，不必上升三层。这不是放权的口号，而是流程设计的问题。

但敏捷不等于混乱。哪些事能自主决定、哪些必须上报，边界要事先划清，否则团队会无所适从。

人才评估要看得见新能力

AI 辅助的人才评估、培养与激励体系构建，处理的是一个新问题：数智化时代需要什么样的人，怎么把他们认出来。

过去看业绩、看资历，这些指标仍然重要，但不够。会不会用数据做判断、能不能跨部门协作、面对变化时的适应力，这些在旧评估里是看不见的。

AI 辅助的意思是把可量化的部分交给系统，把成长性、潜力这些留给管理者判断。两者结合，评估才立体。

培养与激励跟着评估走。认准了方向，投入才有意义。

远程协作要当成正式课题

远程协作与智能化办公场景下的管理创新，这两年从临时安排变成了常态。

很多企业对远程办公的态度是凑合能用就行。实际上，怎么开会、怎么同步进度、怎么在不见面的情况下保持信任，都是一门学问。

智能化办公工具解决的是效率，管理创新解决的是配合。工具再好，规则不清，团队照样散。

把远程协作当成正式课题来研究，而不是临时过渡，是更务实的态度。

组织变革本身就是一场管理

课程的实战驱动里有企业转型痛点沙盘推演，组织变革是最该进沙盘的那一块。

变革一定会有摩擦。有人不适应新流程，有人担心岗位变化，这些情绪如果不处理，会变成隐形的阻力。

领导力建设在模块三里也反复出现，正是因为组织变革考验的是带头人的判断与定力。把人的问题想在前面，转型才推得动。

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