酒店定位时你要赚谁的钱，萨维尔商学院《酒店高层管理研修班》客源定位和经营定位怎么分

定位这件事的难度不在于写下来，而在于敢不敢承认自己不做某些客人。一间酒店可以服务商务客、家庭客、团队客、当地居民，但资源有限，客源定位一旦发散，产品的每一个细节都会开始摇摆。

课程把客源定位与经营定位连在一起讲，实际上是在强调一个次序问题：先想清楚谁会来，再想清楚为谁而开、为谁调整；而这两件事的前提，又是市场本身允许你做什么。

这篇要拆的是第三章市场定位里的五个定位，以及它们与后面经营策略、管理策略的衔接。看懂这一节，前面第一章的调研结论才有落点。

客源定位排在经营定位前面，这个次序不能颠倒

第三章的原文写得很清楚：客源定位通过客源的区域划分的定位、客源的具体结构定位来阐述本项目经营设施的目标市场。区域划分说的是客源从哪儿来，具体结构说的是客源由哪些人构成。

紧接着是经营定位：简单地说就是项目客户定位是什么样的，你要赚得是什么样客户的钱，或者说更简单地说，你在为什什么样的人服务，他们有什么样的消费需求和消费心理。

原文随后给出关键判断：经营定位取决于客户定位，而客户定位取决于市场需求。三个环节一环扣一环——市场给边界，客源定位从边界里选，经营定位再把选中的那部分做成可执行的经营动作。

这正是很多项目出问题的地方。先定经营定位（我要做高端奢华），再倒推客源，最后发现市场不认。市场调查在前、客源定位居中、经营定位收口，这个次序反过来，账就算不平。

五个定位各管一件事，别混着写

主题定位排在最前：以某种文化为主题，以项目为载体，通过何种方式展示，如何让客户体验一种全新的、健康的、除工作外的日常生活模式。这一层决定酒店的调性，也决定它能吸引谁。

星级定位紧随其后。课程写明目前国内主要的是中国旅游饭店协会的旅游饭店星级标准，以及中国饭店协会的主题文化酒店星评标准及绿色饭店星评标准。星级是客群预期的公开坐标，直接影响定价区间。

产品定位落在最后：从产品的特性及定位依据、经营定位及定位依据、现有竞争对手的装修效果展示及本项目的装修效果展示等三个方面，分析项目客房、中餐、西餐、康乐、会议的产品。

把这五项连起来看：主题定调、星级定预期、客源定人群、经营定钱怎么赚、产品定用什么接住。中间任何一环缺失，另外几环都会失去依据。

定位做完了，还要落到经营与管理的动作上

第三章后半段是项目经营策略，课程要求从推广目标、推广策略、推广手段、推广方案、形象宣传、奖励与处罚等六个方面阐述整体经营策略。推广是定位的外化，客群在哪里，渠道就要到哪里去。

紧接着是项目管理策略，同样列出七个方面：管理的目标（可根据酒店实际情况调整具体指标）、管理的原则、管理的文化、管理的核心要素、日常的管理、如何进行服务质量监控、如何目标的达成。

服务质量监控单独成项，透露出一个判断：酒店是长期生意，定位定错了还能改，服务塌了口碑就没了。而日常管理、核心要素这些条目，说的都是把定位变成每天都在发生的事。

第四章的项目开发规划接着落地：项目开发战略、设计原则、功能设施设计、投资预算。产品定位里的客房、中餐、西餐、康乐、会议，到这里开始变成面积、动线与预算。

回到最初那一步：市场调查决定了定位的边界

定位不是拍脑袋。第二章市场调查及分析里的评估项，是定位的输入：区域市场整体经济发展态势与未来五至十年旅游增长速度，是否有利于本项目发展、是否为投资提供有力外部保障。

消费群体的行为习惯调查，决定了你的设施与服务能不能满足他们的新要求；地理位置的评估，决定经营是否有利；竞争对手酒店分析针对区域市场社会餐饮业、康乐业的主要竞争对手，评估其对项目酒店餐饮、康乐部分的影响与经营贡献率。

还有一段容易被略过的调研：统计潜在的竞争对手，评估待项目开业时主要的竞争对手及整体酒店各营业设施数量与目前的增长比例。这一条直接关系到你的客源定位会不会和别人重叠。

前文提到的主要假设，作用就在这里。假设是什么，调查就围绕什么展开；假设若被推翻，定位也要跟着改。定位、经营、管理、预算，最终都挂在这根链条上。

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