供应链管理培训该补哪块？企业内训按断点把课程排开

先判断断在哪一环，再决定听哪几讲

我一般会让老板先回答六个问题：价格是不是全靠砍的、质量不良谁负责、交期准不准、采购跟计划对不对得上、合同风险有人管还是没人管、采购绩效有没有数在跑。六个问题对应六个断点，答不上来的那一环就是断点。价格只会砍不会拆，是定价断点；交期靠天天催，是计划断点；质量出问题找不到责任方，是供应商管理断点。这六问花不了一小时，比先约讲师便宜得多，也比听完全程再对号入座省时间。

断点找准，课程顺序才有意义。战略章的ABC分析方法决定你先管哪几类物料，供应细分分析法帮你区分哪些货要做成伙伴关系、哪些只做交易关系。不先分层，后面的供应商评估、绩效指标全会做成平均主义。课程还专门讲采购部门与其他部门的横向与纵向关系协调，这一点在实际企业里往往比压价更卡脖子。

成本这块，别只盯着单价

课程痛点写得很直白：如何降低采购的各项成本，是各企事业单位头痛的问题。定价这一章给了一个关键判断，采购单价不等于采购成本。供应商报的价格里含材料、人工、加工制造，还要分摊研发费用、管理费用和财务费用，再加物流费、税金和利润。只看单价高低挑供应商，挑中的往往只是报价结构不同的那一家，不是真便宜的那一家。

大纲里放了LEXON上市公司、Inkhead有限公司和Bubble有限公司三份报价的对比案例，就是让你看一张报价单能拆出多少信息。同样一份报价，甲看材料差异，乙看费用分摊依据，丙看利润水平设置，三个人能看出三个结论。总获取成本和生命周期成本这两个概念，把一次性报价拉到全周期上去比，比单纯压价更站得住脚。

流程与计划：八个步骤里最容易松的两处

采购的基本程序被拆成八个步骤，从需求确定与采购计划制定，到供应源搜索分析、定价、拟定并发出订单。多数企业的断点不在谈价，而在前面两步：需求从哪里来谁说了算，采购计划跟生产计划谁先动。课程把采购手册的制定单独列出来，讲概念、作用、格式和内容，这是把流程从个人经验变成组织资产最直接的一步。

计划章讲采购需求确定的几种方法，预测、独立需求物料的采购需求、相关物料的采购需求；再讲订单容量怎么定、采购计划怎么做、预算怎么编。业务部门嫌采购不听自己的改需求，采购嫌业务乱提，这两类争吵多半出在这一段。后面还给了业务流程改善的三种方式：电子采购、信息技术的参与、JIT采购。

供应商与绩效：把关系和考核分开谈

供应商这一章列了选择步骤、供应源调查和评估方法，还专门带了沃尔玛对供应商评估与选择步骤的案例。做内训时最容易被一带而过的，是采购人员的职业道德规范——采购天天跟钱打交道，这条不谈清楚，后面所有成本技巧都会被怀疑动机。关系管理部分区分了传统模式与供应商合作伙伴关系，讲的是怎么建，而不是怎么喊。

绩效章给的是八类指标，价格和成本、质量、时间、效率、物流、供应商、战略。难点不在定指标，在于谁来取数。企业里常见的情况是采购报一套、生产报一套、财务报一套，最后谁的数据也不用。课程引入标杆管理和平衡计分卡，BSC从四个方面观察企业，正好用来把采购与其他部门的口径拉齐。

常见问题

Q1：两天时间够用吗，会不会只讲到皮毛？

A：这门课两天，模块跨度大，靠的是学员带着自己的问题来。总经理、副总经理跟PMC、采购、计划、调度、运作、生产、资材和库存的人同堂，接口上的分歧当场就能对齐；如果只派采购主管一个人去，回去执行会打折。建议开课前把六个断点先筛一遍，把本企业最弱的两三个环节告诉讲师。

Q2：我们公司不大，三十来人，需要这么完整的课吗？

A：规模不是筛课的标准，断点才是。课程对象写的是制造业企业的中高层与职能骨干，小公司反而更需要，因为人手紧，一个采购常常兼着计划甚至生产，一个人身上往往叠着好几处断点。开课前先把六个断点问一遍，只补断掉的那两讲，剩下的时间留给现场答疑，通常比全听一遍更实在。

Q3：讲师是谁，风格偏哪一侧？

A：这门课由刘小明老师主讲，课程页标注为咨询管理顾问讲师。他讲的不是纯理论，价格拆解、供应商评估、绩效指标这些都带着制造业的实际做法，课上用的报价对比和供应商选择案例，大部分企业都能对上自己的场景。

Q4：费用大概怎么算？

A：企业内训按企业规模、课时安排和讲师级别定制，班型、参训人数和岗位构成不同，方案和报价都不一样，费用详询。比较稳妥的做法是先定参训名单和天数，再让对接方出方案，因为同样两天，准备的素材深度和课后跟进方式差别不小。