中高层管理培训该讲什么？企业内训按四类公司给出课程组合

四类公司的卡点不一样，课表权重就不能拿同一张模板套

我做内训方案前会先问三句话：研发投入占多少、收入主要来自直销还是外部渠道、有没有几家分子公司或者工厂。这三句答完，公司大致能归到四类。研发驱动型的公司，管理者习惯用专业判断代替管理动作，你问他目标，他能讲半小时技术路线，你问他这个季度谁为哪个指标负责，他答不上来。渠道驱动型的公司，考核容易变成盯回款，区域一忙起来别的都顾不上，指标表看着齐全，落到人头上全是空的。

制造代工型的公司又是另一种卡法，交期和良率天天在追，管理者习惯用救火代替管理，一忙就跳过流程，回头补记录，填出来的数据自己都不敢信。集团多主体型的公司更麻烦，母子公司各自是独立法人，总部一道指令下去，子公司按自己的理解办，年底一合并报表才发现偏差早就埋下了。这四类的卡点不一样，绩效那块占多少时间、放在哪个半天，就不能照搬别人的课表。

从基本知识起步，是因为太多管理者把考核当成了打分

课程开篇是绩效考核的基本知识，五件事：绩效的概念、考核的目的、考核的内容、考核指标的来源、考核标准的制定。听着像常识，但内训现场举手一问，十个管理者里总有三四位答不上考核指标从哪来。多数人等着HR发表格，HR也照着网上的模板改，其实谁都没从自家业务链条往下拆过一遍。这一段的意义，是把指标来源这件事从别人嘴里拿回到管理者自己手里。

案例分享环节讲的就是这个。企业自己的考核为什么做不下去，往往不是标准定得高，是标准跟业务动作脱节。老板心里那个指标是想要的，主管手上那个动作是可做的，中间没人翻译。管理者如果分不清考核目的和考核内容，落到嘴上就是那句谁都不爱听的话：你不努力。指标从哪来、定成什么样才算合格，这两件事讲清楚，后面的沟通才有地基。

怎么开展这一块，才是老板真正想买的部分

接下来这一大块是整门课的分量所在：建立绩效管理系统的步骤、绩效考核模式的确定、绩效目标的制定、关于标准的制定、绩效考核流程与规范，以及制定考核方案的关键因素。一天要装下这么多东西，靠讲是讲不完的，所以这门课把课堂练习直接嵌进大纲：设计某个部门或职位的考核方案和指标，现场点评、分析与指导。管理者自己动手画指标表，画的水平高低当场就见分晓。

我做内训看重的是这个环节。企业自己的指标必须用自家的岗位名称、自家的业务动作写出来，通用模板一旦套上去就废了。这也是内训和公开课的根本差别：公开课给你的是别人的例子，内训给的是当场按你公司情况改出来的成果。老板判断这次内训值不值，看的不是讲师讲得多精彩，是散场时桌上有没有几张写着自家部门名字的指标草稿。

实施流程和管理方法，决定考核会不会变成一张纸

第三块讲实施流程，五步：周期、计划、反馈、评估、结果应用。很多公司只做到前两步，年底算个分、发个奖就结束了，后面三步全省。结果分数跟工资脱钩，跟晋升脱钩，跟谈话脱钩，考核变成一年一次的打分活动。第四块讲管理方法：绩效面谈的组织与技巧、绩效辅导的方法与工具、绩效反馈的要素，配一轮模拟演练，面谈、辅导、反馈一个一个演。

这门课由高思研授课，课时一天，理论讲授配上案例分析、小组研讨、培训游戏、情境化体验和图文演示。学员能不能当场把面谈开下去，比听懂面谈理论更要紧，因为面谈一旦谈崩，下个周期谁都不愿意配合。企业内训的具体报价详询，一般按企业规模、课时和讲师级别定制，你把参训名单和想解决的实际情况说清楚，方案才好排。

常见问题

Q1：我们公司规模不大，一天的中高层管理培训值得花这个钱吗？

A：值不值不看规模，看你从这门课里能不能带走东西。管理层就十来个人的公司反而更容易见效，因为课堂练习设计的考核方案，回到部门就能直接用。规模大、层级多的公司要提前把参训名单框到高级管理人员这个层级，人一多、分歧一大，讨论就散了，课程页面标注的对象正是企业高级管理人员。

Q2：课上讲绩效，会不会变成又一场填表大会？

A：填表本身不坏，坏的是回去没人看。这门课从基本知识讲到实施流程，再到面谈、辅导、反馈的模拟演练，就是为了让填出来的表有人用。开课前跟服务方说清楚，想让学员当场产出的是哪几个部门的指标方案，方向明确以后课堂练习才不会滑成走过场。

Q3：中高层管理培训除了绩效，还应该配哪些课题？

A：顺序有讲究。绩效之前要先做管理基础，否则管理者会把考核当成打分工具；绩效之后要接执行力和团队建设，否则考完分没人落地。这门课是绩效这一段的主课，按四类公司的卡点调整权重，再把其他课题串成一条线，比一次报七八门效果更稳。

Q4：讲师怎么挑，课时怎么定，费用大概怎么算？

A：先看讲师带的是不是管理者这个层级，其次看大纲里有没有演练和点评环节，纯讲的绩效课讲两天也落不了地。再按参训人数和层级定一天还是两天。报价按企业规模、课时和讲师级别定制，具体详询，建议把参训名单先给到服务方，让对方按实际构成来配内容。