一级内容

二级内容

三级内容

内容诠释、讲课思路

第一部分

绩效管理的困惑

一、指标模糊

不能量化

1、工作结果不能量化

以《某企业人资部 10 月份绩效考核表》的实际绩效考核表以及现场学员分享实际经营状况为案例对企业存在的绩效考核的困惑进行分析，依次说明逐个困惑现象(详见《某企业人资部 10 月份绩效考核表》)

2、工作量不能量化

二、绩效考核存在打分现象

1、满意度打分

2、工作结果打分

三、“绩效”无人考核

1、考核无依据

2、考核无专人

四、指标设置过多，造成管理负担

1、指标设置面面俱到，没重点，不能体现KPI

第二部分

绩效管理系统的基础

一、制定标准

1、初始标准

所有采购原材料和外协加工的标准，这些标准必须是能够有效执行的，尤其是外协标准不可以指定高标准，而后降低要求放行，当然也不能制定的标准太低，而不能满足客户的需求，这里要与客户和配套商充分地进行沟通，确保指标制定合理。

2、环境标准

指在工作前设备状态必须达到的标准状态，比如设备温度、湿度，还比如工装和模具的准备等等，此外还包括工艺单、派工单、领料单等准备工作标准。

3、动作标准

指操作人员的动作标准和管理人员的行为标准。

4、结果标准

工作结果标准

二、设计流程

1、流程概念

以实际案例引出流程概念，强调流程防范风险的作用。

2、流程要素

资源输入、结果输出、任务增值、明确责任、记录表单

3、流程图表

流程图符号、流程图的绘制、流程表单制作

三、明确责任

1、采购岗位责任

以采购岗位三要素-品质、价格、付款展开采购岗位的责任讨论。

2、仓储岗位责任

仓储岗位的关键点：收货、发货和储存，要求账实相符、帐帐相符、帐证相符。储存要点：分类储存，先进先出。

3、检验岗位责任

强调检验的有效性，对于抽检的样品，必须严格按照规定抽检，对于全检产品必须做到零失误。

4、操作岗位责任

操作岗位的关键有三点，一是严格按照操作标准进行操作，确保安全和质量；二是在操作的同时尽可能的对上工序的产品进行全检，并对本工序产品的质量负责；三是严格执行生产计划，确保本工序本班的产量。

5、班组长责任

对本班组产品的质量和产量负责，尽量不要兼职班组长，运用绩效管理工具监督、指导、协调班组的工作。

6、生产主管（车间主任）责任

对本车间的质量、产量负责，运用绩效管理工具全面协调、指导和监督本车间工艺、设备和各班组的工作。

7、生产计划调度责任

根据市场需要或客户订单制定生产计划，或根据需要制定每个班次的每个岗位的生产任务，并协调班组监督执行，负责统计各班次产量和质量，编制每班次生产日报表。

8、财务岗位责任

做好凭证，做好财务核算，尤其是成本核算，做到账实相符、账证相符、账账相符，根据需要做好财务分析和资金管理，协调税务、银行等相关部门工作。

9、销售岗位责任

根据产品特点确立销售模式，有效识别目标客户，根据客户特点制定产品销售方案，并与客户形成良好的沟通，使销售方案不断完善；做好售后服务，形成成熟的客户群体；根据市场反馈，与研发、技术、生产、采购等部门保持良好的沟通，是产品不断地更新换代，满足客户的需求。

10、外协岗位责任

充分了解与本企业相关配套商的分布、特点、基本情况，协同技术、财务、生产等相关部门选择适合的配套商，与配套商进行充分沟通，确保配套商质量合格、交货及时。

11、技术及研发岗位责任

根据客户需求设计产品技术图纸，绘制工艺图，确保图纸设计及工艺要求符合客户需求；在销售部门的配合下，充分了解客户需求，把握市场趋势的脉搏，持续研发市场需要的产品，保持产品的竞争优势。

12、人力资源及综合岗位责任

根据企业发展需求制定人力资源需求计划，有计划地招聘和储备各类岗位的人才，确保满足企业发展的需要，做好各类岗位的培训计划，与其他部门一起编制培训教材，并负责组织各类岗位培训的考试和考查；做好职工的档案保管和五险一金的申报，统计绩效考核的各类数据，核算工资；综合部门要为员工提供各类后勤服务。

13、总经理岗位责任

对整个企业经营负责，制定企业战略并监督实施，确保完成各项战略指标。

第三部分

绩效管理指标体系

一、指标分类

1、按性质分类

初始指标、过程指标（行为指标）和结果指标。

2、按表达形式分类

连续数字式、两元式、分段描述式

二、设计原则

1、指标清晰明确（）

指标的描述是清晰的，详细的。

2、指标量化可测（M）

指标是可测得的，客观存在的，量化的。

3、指标可达成（A）

指标是主观行为可以完成的。

4、指标具关联性（R）

指标与绩效是相关联的。

5、指标具时间限制（T）

指标具有时间限制。

三、表达形式

绩效指标图表

详见绩效指标图表

第四部分

绩效工作的组织保障

一、谁来制定绩效制度

1、领导牵头 全员参与

领导牵头是制定各项制度的根本，没有领导的重视，任何工作都不能开展；全员参与是为了各项制度的可实施性，没有全员参与制定的任何制度都不具有可操作行。

2、专家指导分组讨论

专家可以是外聘的管理咨询专家也可以是本企业的专家，专家的作用是从理论和实践两个层面对各项绩效管理制度进行导入、培训、指导，尤其是进行理念的改变和渗透，并参与各个专业组的讨论，确保各项制度的合理性和可实施性。

3、个人撰写主管认可

强调个人撰写是指每个岗位的当事人撰写本岗位的各项绩效管理制度，只有当事人亲自撰写，各项制度才是有生命的，也才具有可操作性，主管认可是对工作的结果负责任，也是对各项工作的指导和监督。

4、公司平衡确认执行

各个部门撰写完毕后，须经公司根据公司的战略目标进行平衡，最终形成公司文件，颁布实施。

二、谁来监督执行制度

1、上一级主管监督，与当事人成分沟通，并得到当事人认可

各项绩效管理制度是企业实施管理的有效工具，上一级主管监督、指导下属各项工作的依据就是绩效管理制度，其中绩效测评是管理的落脚点，但不是管理的目的，管理的目的是改善各项工作，在监督的过程中发现问题与当事人及时沟通，从而及时纠正错误的行为和操作，沟通的一定要有效，要得到当事人的认同。

2、公司汇总 部门平衡

公司汇总各个部门绩效测评的结果，并从全公司的战略角度进行平衡，并与绩效工资挂钩。

第五部分

消除疑惑 全面提高

一、沟通为主 考核为辅

1、事前沟通

绩效工作的灵魂是沟通而不是罚款，沟通的目的是做好各项工作，实现公司的战略目标。事前沟通是在工作前对工作任务进行充分沟通，让每个岗位的责任人明确自己的工作目的是什么，用什么方法去做，以及所达到的目标是什么。

2、事中沟通

在完成工作的过程中，随时进行监督、指导，发现问题及时沟通，及时改正错误的操作或行为，使得损失降到最低点。

3、事后沟通

工作结束后，对工作结果进行评估，并与当事人进行沟通，让当事人知道好是如何好的，不足是什么原因引起的，以便总结经验，不断提高。

二、不断改进全面提高

1、环境改变

所有的绩效管理制度都是随着环境改变而改变的，这里的环境是指设备环境、气候环境、工作外部环境等。

2、人员改变

根据人员素质的改变，企业文化的改变，绩效管理制度也在改变。

3、战略改变

真正导致绩效制度进行改变的还是战略的改变，绩效制度是为实现战略目标服务的，换句话说，绩效制度是实现战略的有效工具，没有工具，战略目标就是空谈，也就不具执行力，因此，战略改变了，绩效管理的各项制度肯定要随之改变，永远记住，绩效管理制度是完成战略的工具，是随着战略的改变而改变的，绝不是一成不变的。